شرکت‌ها میلیون‌ها دلار را برای مدیریت ارتباط با مشتری سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما اکثر ابتکارات موفق نمی‌شوند. در اینجا دلیل و آنچه می توانید برای افزایش شانس موفقیت انجام دهید، آمده است.
ایده به طور خلاصه
هزینه نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) ممکن است از 20 میلیارد دلار در سال 2001 به 46 میلیارد دلار در سال 2003 افزایش یابد - و جای تعجب نیست! CRM با تاکید بر شناسایی مشتریان با ارزش، تضمین وفاداری آنها از طریق پیشنهادات سفارشی و کاهش هزینه های خدمات رسانی به آنها، تصورات مدیران را به خود جلب کرده است.
پس چرا 55 درصد از پروژه های CRM مشتریان را دور می کنند و در واقع درآمد را کاهش می دهند؟
یک فرض ناقص: اینکه CRM نرم افزاری است که روابط مشتری را برای شما مدیریت می کند. این نیست. مدیریت روابط با مشتری، استراتژی و فرآیندهای متمرکز بر مشتری را برای افزایش وفاداری و سودآوری مشتری ترکیب می کند. فناوری به سادگی از آن استراتژی پشتیبانی می کند.
برای به ثمر نشستن ابتکار CRM خود، چهار خطر رایج را درک کنید – سپس آنها را با هوشمندهای CRM جایگزین کنید.
ایده در عمل
خطرات CRM
1. اجرای CRM قبل از ایجاد استراتژی مشتری. حتی قبل از در نظر گرفتن فناوری CRM، یک استراتژی جذب و حفظ مشتری ایجاد کنید:
- مشتریان را از بیشترین به کم سود تقسیم کنید.
- تصمیم بگیرید که آیا
- در روابط سودآور،
- هزینه های بهبود حاشیه، یا
- مشتریان بی سود
- سوالات استراتژیک بپرسید: «چه مقدار زمان و پول می توانیم به CRM اختصاص دهیم؟چگونه می توانیم روابط ایجاد کنیم
- -بدون صرف هزینه برای فناوری؟
نیویورک تایمز که با افزایش تیراژ مواجه شد، استراتژی مشتری خود را اصلاح کرد. مشترکین بالقوه را در شهرهای سراسر کشور شناسایی کرد، نیازهای آنها را مشخص کرد (به عنوان مثال، تحویل زودتر در خانه)، سپس آن نیازها را برآورده کرد. به عنوان مثال، با ارتقاء قابلیت های توزیع آن با سایت های چاپی تحت شبکه. یک دهه قبل از نصب فناوری CRM، گردش آن 2 درصد افزایش یافت و نرخ حفظ مشتری آن به 94 درصد رسید - در صنعتی به طور متوسط 60٪.
2. نصب فناوری CRM قبل از ایجاد یک سازمان مشتری مدار. برای جلوگیری از این خطرناک ترین دام، قبل از راه اندازی CRM زمان بگذارید تا سازمان خود را بر مشتری متمرکز کنید. پیکربندی مجدد تمام فرآیندها و سیستم ها (شرح وظایف، معیارهای عملکرد، سیستم های جبران خسارت) برای برآورده کردن بهتر نیازهای مشتری. این می تواند سال ها طول بکشد. 87 درصد از شکست های CRM ناشی از مدیریت ناکافی تغییر است. مثال:
برای رسیدن به اهداف فروش خود ، سازنده تجهیزات صنعتی Square D باید مانند گذشته هرگز روی مشتریان متمرکز شود. این سیستم SBU خود را در حدود چهار بازار (به عنوان مثال ، صنعتی ، مسکونی) و سیستم های کلیدی تعمیر شده (به عنوان مثال ، مبتنی بر مشوق های تعداد مشتری های به دست آمده) سازماندهی مجدد کرد. این تغییرات سه سال بعد ، راه را برای سرمایه گذاری 75 میلیون دلاری در یک سیستم مدیریت سفارش با تکنولوژی بالا-هموار کرد.
3. با فرض اینکه فناوری CRM بیشتر بهتر است. برخی از شرکت ها اهداف CRM خود را با رویکردهای کم فناوری انجام می دهند ، سپس در راه حل های فناوری بالاتر قرار می گیرند. مثال:
مدیر تور بزرگ اکسپدیشن فعالیتهای کم فناوری را که قبلاً روابط مشتری را تقویت کرده بود ، شناسایی کرد (به عنوان مثال ، با تشکر از شما یادداشت های تور پس از پایان گشت و گذار ، مشتری ها را ارسال کردند). تنها پس از تکرار این فعالیت ها در سراسر شرکت ، Expeditions Grand Expeditions را ارزیابی کرد.
4- مشتری های بد بو ، نه wooing ، مشتریان. مشتریان مناسب را شناسایی کنید: کسانی که با شما رابطه دارند. با آنها به روش هایی که ارزش دارند با آنها تماس بگیرید. به یاد داشته باشید: فقط به این دلیل که می توانید با مشتریان تماس بگیرید به این معنی نیست که باید. مثال:
هنگامی که برنامه Telemarketing آن شروع به آزار و اذیت مشتریان و کاهش گردش خون کرد ، Dallas Morning News "Neantness" ساخته شد. این کار یک کمپین مستقیم را برای هدف قرار دادن مشتریان از پیش تعیین شده برای پتانسیل رشد آغاز کرد و با فراخوانی مشتریان فقط برای بررسی رضایت و ارائه پرداخت های خودکار تأکید کرد. نرخ نگهداری مستقیم از طریق آن 62 ٪ ، در مقابل نرخ 40 ٪ از راه دور از راه دور ، به 62 درصد رسیده است.
هنگامی که Monster. com در سال 1998 یک برنامه مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) را اجرا کرد ، مطمئناً یک استراتژی جدید برای درآمدزایی در دست خود داشت. شرکت لیست های شغلی مستقر در ماساچوست بیش از 1 میلیون دلار در نرم افزار سفارشی سرمایه گذاری کرده بود و تمام سیستم های رایانه ای خود را در تلاش برای تقویت کارآیی نیروی فروش خود ادغام کرده بود. این برنامه های CRM به طور خاص توسعه یافته است تا نمایندگان فروش Monster. com دسترسی فوری به داده ها برای مشتریان آینده داشته باشند. با این حال ، سیستم جدید به طرز وحشتناکی آهسته است - در واقع ، که فروشندگان در این زمینه خود را قادر به بارگیری اطلاعات مشتری از پایگاه داده های این شرکت بر روی لپ تاپ های خود نمی دانند. هر وقت آنها سعی کردند ، ماشین های آنها یخ می زدند. سرانجام ، Monster. com مجبور شد کل سیستم را بازسازی کند. در این راه میلیون ها دلار از دست داد ، به این ترتیب که حسن نیت مشتری و کارمندان را ذکر نمی کند.
وعده مدیریت ارتباط با مشتری فریبنده است، اما در عمل می تواند خطرناک باشد. وقتی CRM کار می‌کند، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا داده‌های مشتری را به سرعت جمع‌آوری کنند، ارزشمندترین مشتریان را در طول زمان شناسایی کنند و با ارائه محصولات و خدمات سفارشی‌شده، وفاداری مشتری را افزایش دهند. همچنین هزینه های خدمات رسانی به این مشتریان را کاهش می دهد و به دست آوردن مشتریان مشابه در ادامه راه آسان تر می شود. اما وقتی CRM کار نمی‌کند - که اغلب هم همینطور است - می‌تواند منجر به خرابی‌هایی مانند هیولا (و به اندازه هیولا) شود.
این را در نظر بگیرید: به گفته گارتنر، یک شرکت تحقیقاتی و مشاوره، 55٪ از تمام پروژه های CRM نتیجه نمی دهند. همچنین این را در نظر بگیرید: بر اساس نظرسنجی Bain در سال 2001 از ابزارهای مدیریت، که استفاده شرکت و رضایت از تکنیک های مدیریت را ردیابی می کند، CRM از نظر رضایت از 25 ابزار محبوب در رتبه سه پایین ترین رتبه قرار گرفت. در واقع، طبق نظرسنجی سال گذشته از 451 مدیر ارشد، از هر پنج کاربر یک نفر گزارش داد که ابتکارات CRM آنها نه تنها رشد سودآوری را به همراه نداشته است، بلکه به روابط طولانی مدت با مشتری نیز آسیب رسانده است. برای مثال، یکی از خرده فروشان سازنده، در سال 1999، 30 میلیون دلار در راه حل CRM سرمایه گذاری کرد تا کل پروژه را در اوایل سال 2001 لغو کند. این شرکت پروژه را رها کرد زیرا مشتریان به جای وفاداری، به طور فزاینده ای عصبانی شده بودند، و همچنین کارمندانی که تلاش می کردند با آنها مقابله کنند.. و در حالی که این شرکت با استقرار CRM دست و پنجه نرم می کرد، رقبای آن به طور پیوسته به سمت موقعیت های قوی تری در بازار حرکت کردند.
چرا ابتکارات CRM اینقدر شکست می خورند؟ما ده سال گذشته را صرف پاسخ دادن به این موضوع کرده ایم ، و تجزیه و تحلیل ابتکارات الزام آور مشتری ، موفق و ناموفق ، در بیش از 200 شرکت در طیف گسترده ای از صنایع. تحقیقات ما نشان می دهد که یکی از دلایل آتش سوزی CRM این است که اکثر مدیران به سادگی نمی فهمند که چه چیزی را اجرا می کنند ، چه رسد به اینکه چقدر هزینه دارد یا چه مدت طول می کشد. اگر باورش سخت است ، سعی کنید از پنج مدیران خود بخواهید CRM را تعریف کنند. پاسخ درست: CRM فرآیندهای تجاری را با استراتژی های مشتری برای ایجاد وفاداری مشتری و افزایش سود در طول زمان تراز می کند.(توجه داشته باشید که کلمات "فناوری" و "نرم افزار" به طور آشکار از تعریف غایب هستند.) سپس سعی کنید از همین مدیران در مورد هزینه اجرای یک راه حل CRM استفاده کنید. پاسخ: طبق گزارش Forrester Research ، 60 میلیون دلار تا 130 میلیون دلار. و در آخر ، از آنها بپرسید که به طور کلی برای اجرای CRM چقدر طول می کشد. بهترین تخمین: حداقل 24 ماه ، حتی اگر یکی از فروشندگان ما می دانیم CRM را در 90 روز ارائه می دهد و یک رقیب تهاجمی با قول آن تنها در نه نفر پاسخ داده است.
به طور خاص ، تحقیقات ما نشان می دهد که بسیاری از مدیران هنگام تلاش برای اجرای CRM ، در یک یا چند مورد از چهار مشکل قرار می گیرند. هر یک از این مشکلات ناشی از یک فرض واحد ناقص است - این یک ابزار نرم افزاری است که روابط مشتری را برای شما مدیریت می کند. اینطور نیستCRM بسته بندی استراتژی و فرآیندهای مشتری ، پشتیبانی شده توسط نرم افزار مربوطه ، به منظور بهبود وفاداری مشتری و در نهایت سودآوری شرکت است. این یک تمایز ظریف و در عین حال انتقادی است که خود را از طریق چهار بخش این مقاله بافته می کند.
اشتباه نکنید - درست کردن CRM مهم و فوری است. محبوب است و حتی بیشتر می شود. در سال 1989 ، CRM یک بار در رسانه ها ذکر شد. تا سال 2000 ، این رقم به 14000 رسید. هفتاد و دو درصد از مدیرانی که نظرسنجی از ابزارهای مدیریتی ما را در سال 2001 انجام داده اند انتظار می رود تا پایان سال 2001 برنامه های CRM را اجرا کنند. این بیش از دو برابر رقم سال گذشته 35 ٪ است ، و CRM را سریعترین تکنیک رشد کرده است که شرکت ما با آن روبرو شده استدر هشت سال تجزیه و تحلیل. و طبق گفته شرکت تحقیق و مشاوره Meta Group ، پیش بینی می شود بازار نرم افزار CRM از 20 میلیارد دلار در سال 2001 به 46 میلیارد دلار تا سال 2003 بیش از دو برابر شود.
اعداد همه را می گویند: CRM رسیده است. اکنون این وظیفه شماست که با اجتناب از چهار مشکل زیر ، مطمئن شوید که این کار را پرداخت می کند.
خطر 1: اجرای CRM قبل از ایجاد استراتژی مشتری
هر ابزار مدیریتی جدیدی می‌تواند اغواکننده باشد، اما چیزی خاص در مورد نرم‌افزاری جذاب وجود دارد که نوید برطرف کردن مشکلات همیشگی را می‌دهد. بسیاری از محصولات CRM دقیقاً این کار را انجام می دهند و ادعا می کنند که فرآیند ظریف و گاه مرموز دفع مشتریان کم حاشیه و جذب مشتریان با حاشیه بالا را خودکار می کنند. CRM واقعاً می‌تواند این کار را انجام دهد، اما فقط پس از آن - و ما تکرار می‌کنیم، فقط پس از - استراتژی سنتی جذب مشتری و حفظ آن تصور و اجرا شد.(برای اطلاعات بیشتر در مورد نحوه شروع فرآیند CRM، به نوار کناری "شروع با استراتژی مشتری" مراجعه کنید.)
با استراتژی مشتری شروع کنید
برای موفقیت یک برنامه CRM، ابتدا باید یک استراتژی مشتری ایجاد کنید. با فهمیدن اینکه با چه مشتریانی می خواهید رابطه برقرار کنید و با کدام نه شروع کنید. هر مشتری نیازها و خواسته های متفاوتی دارد و همچنین ارزش فعلی و بالقوه متفاوتی برای شرکت شما دارد. در نتیجه، پایگاه مشتریان شما باید به گروه‌هایی تقسیم شود، از سودآورترین‌ها، که باید با آنها روابط را گسترش دهید و عمیق‌تر کنید، تا کم‌درآمدترین‌ها، که ممکن است اصلاً بخواهید به آنها خدمت نکنید. تقسیم بندی به روشن شدن پاسخ مناسب کمک می کند: سرمایه گذاری برای بازگرداندن یا رشد روابط سودآور. مدیریت هزینه ها به منظور ارزشمند ساختن بخش های کم حاشیه. یا بخش‌های غیرجذاب را واگذار کنید.
وظیفه ایجاد یک استراتژی جذب و حفظ مشتری پیچیده است، اما اگر در حال بحث در مورد این پنج سوال باشید، متوجه خواهید شد که در مسیر درستی قرار دارید:
1. ارزش پیشنهادی ما چگونه باید تغییر کند تا وفاداری مشتری بیشتری کسب کنیم؟
2. سفارشی سازی چقدر برای استراتژی ما مناسب و سودآور است؟
3. ارزش بالقوه افزایش وفاداری مشتریان ما چیست؟چقدر بر اساس بخش مشتری متفاوت است؟
4. در حال حاضر چقدر زمان و هزینه می توانیم به CRM اختصاص دهیم؟
5. اگر به روابط با مشتری اعتقاد داریم، چرا امروز به سمت یک برنامه CRM قدمی برنمی داریم؟هفته آینده برای ایجاد ارتباط با مشتری بدون هزینه کردن یک سنت برای فناوری چه کاری می توانیم انجام دهیم؟
پاسخ به این سؤالات ممکن است شما را به این نتیجه برساند که CRM باید در جهت کاهش هزینه ها یا برخی ابتکارات دیگر در شرکت شما حرکت کند. ممکن است تصمیم بگیرید که نمی خواهید رویکرد خود را نسبت به مشتریان متمایز کنید یا اینکه کارت های وفاداری با فلسفه شرکت شما مطابقت ندارند. خوبه. اولین قدم این است که داده ها و شجاعت را ایجاد کنید تا به شرکت بگویید استراتژی مشتری آن را به کجا می برد.
دلیل؟مدیریت مؤثر در ارتباط با مشتری مبتنی بر تجزیه و تحلیل تقسیم بندی خوب قدیمی است. علاوه بر این ، برای دستیابی به اهداف بازاریابی خاص طراحی شده است. اجرای CRM بدون انجام تجزیه و تحلیل تقسیم بندی و تعیین اهداف بازاریابی مانند تلاش برای ساخت خانه ای بدون اقدامات مهندسی یا یک برنامه معماری است. با این وجود ، اکثر مدیران فناوری CRM را برای یک استراتژی بازاریابی اشتباه می گیرند. یعنی آنها به فروشندگان نرم افزار اجازه می دهند رویکرد خود را به مدیریت مشتری هدایت کنند. یا ، همانطور که اغلب ، آنها یک استراتژی مشتری را برای مطابقت با فناوری CRM که تازه خریداری کرده اند ، مقاوم می کنند. برای بدتر شدن امور ، آنها مدیریت ارتباط با مشتری را به CIO خود واگذار می کنند. این بیشتر فناوری است ، اینطور نیست؟این تا حدودی است - و در اینجا مشکل نهفته است. فناوری ای که مشتریان را تحت تأثیر قرار می دهد همیشه باید در صورت کار با یک استراتژی فراگیر هماهنگ شود.
یک مورد در مورد نیویورک تایمز است. در اوایل دهه 1990 ، هنگامی که تایمز در تلاش بود تا یک فلات گردش خون را از بین ببرد ، تیمی از مدیران ارشد تصمیم گرفتند تا تعیین کنند که برای به دست آوردن سهم بیشتر بازار چه چیزی را می طلبد. اولین سرنخ های تحقیقات بازار نگران کننده بود. آنها اظهار داشتند كه تنها راه گردش بالاتر در گنگ كردن مقالات ، اضافه كارتون ، حرکت به سبک تحریریه تابلوفرش و انجام اقدامات دیگر كه به طور اساسی روش تحریریه روزنامه را تغییر می دهد ، قرار می گیرد. بدیهی است که این با ارزش های سنتی نیویورک تایمز مطابقت ندارد ، بنابراین این شرکت تحقیقات هدفمند تری درباره مشتریان اصلی و بالقوه انجام داد.
این تحقیق منجر به این کشف شد که هر شهر بزرگ در ایالات متحده گروهی از خوانندگان مشابه خوانندگان اصلی مقاله در نیویورک را داشته است و این مشترکان بالقوه می خواستند تحویل خانه قبلی و در دسترس بودن روزنامه های بهتر را داشته باشند. این شرکت بلافاصله برای پرداختن به این خواسته های مشتری حرکت کرد و شبکه های پر سرعت را برای پیوند 18 سایت چاپی در سراسر کشور نصب کرد. این شرکت علاوه بر به روزرسانی قابلیت های توزیع خود ، سیستم های مبتنی بر تلفن را نیز تنظیم کرده است به گونه ای که در هر ساعت از روز یا شب ، مشتریان می توانند اشتراک ها یا تحویل مجدد را تغییر دهند. نسخه های نیو انگلستان و واشنگتن این روزنامه حتی پیش بینی های آب و هوایی سفارشی و لیست های تلویزیونی را ارائه می دادند.
این ابتکارات یک پیروزی همه جانبه بود. مشتریان می توانند روزنامه مورد علاقه خود را متناسب با نیازهای خود با تحویل زودهنگام و قابل اعتماد دریافت کنند. سردبیران می توانند به تقویت کیفیت روزنامه نگاری و یکپارچگی روزنامه خود ادامه دهند. و نیویورک تایمز به یکی از معدود روزنامه های ملی در جهان تبدیل شد که تیراژ رو به رشدی داشت (در سال 2000، تیراژ آن 2٪ افزایش یافت در حالی که میانگین تیراژ روزنامه های ملی 0. 4٪ کاهش یافت). علاوه بر این، نرخ حفظ مشتری کاغذ به 94٪ در صنعتی که به طور متوسط 60٪ است افزایش یافت.
رویکرد نیویورک تایمز نمونه ای برجسته از نحوه برنامه ریزی برای CRM است. این شرکت زمانی که سعی داشت از فلات گردش خود عبور کند، هیچ برنامه نرم افزاری CRM را در نظر نمی گرفت. فقط سعی می کرد مشکلات مربوط به مشتری را به هوشمندانه ترین راه حل کند. تنها اکنون، تقریباً یک دهه بعد، نیویورک تایمز شروع به نصب فناوری CRM - از جمله یک انبار داده ملی که اطلاعات را بر اساس مشتری ذخیره می‌کند - برای پشتیبانی از استراتژی مشتری خود می‌کند. CRM در نهایت بخشی از راه حل شد، اما استراتژی یا فرآیند را هدایت نکرد.
خطر 2: راه اندازی CRM قبل از تغییر سازمان خود به مطابقت
نصب فناوری CRM قبل از ایجاد یک سازمان مشتری مدار شاید خطرناک ترین دام باشد. اگر یک شرکت بخواهد روابط بهتری با مشتریان سودآورتر خود ایجاد کند، ابتدا باید فرآیندهای تجاری کلیدی مرتبط با مشتریان، از خدمات مشتری تا انجام سفارش را اصلاح کند. داشتن یک استراتژی کافی نیست: گسترش CRM تنها پس از اینکه سازمان و فرآیندهای آن - شرح شغل، معیارهای عملکرد، سیستم‌های جبران خسارت، برنامه‌های آموزشی و غیره - به منظور برآورده کردن بهتر نیازهای مشتریان بازسازی شوند، موفق خواهد شد.
ارزیابی ساختارهای دپارتمان ، محصول یا جغرافیایی موجود نیز مهم است. با این اعتقاد که CRM فقط بر فرآیندهای مشتری مداری تأثیر می گذارد ، با این حال ، مدیران اغلب قبل از سرمایه گذاری در فناوری CRM ، نیاز به تغییر در ساختارها و سیستم های داخلی را نمی بینند. اما این مثل این است که سعی کنید خانه ای را بدون ماسه زدن به دیوارها مجدداً رنگ آمیزی کنید. به نظر می رسد بدتر از گذشته است. تحقیق نکته ما را تقویت می کند. براساس نظرسنجی که اخیراً توسط مرکز منابع آنلاین CRM انجام شده است ، وقتی از آنها سؤال شد که چه اشتباهی در پروژه های CRM آنها رخ داده است ، 4 ٪ از مدیران مشکلات نرم افزاری را ذکر کرده اند ، 1 ٪ گفتند که آنها توصیه های بدی دریافت کرده اند ، اما 87 ٪ از عدم موفقیت آنها را نشان می دهند. برنامه های CRM در مورد عدم مدیریت تغییر کافی.
موفق ترین شرکت های مطالعه ما سالهاست که قبل از شروع ابتکارات CRM در تغییر ساختارها و سیستم های خود کار کرده اند. Square D را در نظر بگیرید ، یک سازنده 100 ساله تجهیزات برقی و صنعتی که ابتکار CRM خود را نه سال پیش آغاز کرد. شرکت مستقر در ایلینویز در سال 1991 توسط اشنایدر الکتریک فرانسه به دست آمد ، ادغام خود را در سال 1993 به پایان رساند و هم افزایی های حاصل از آن را به دست آورد. این شرکت اکنون آماده رشد بود - با عجله. اهداف آن ضرب درآمدها ، بازده مضاعف و افزایش فروش هر کارمند 33 ٪ قبل از سال 2000 بود. برای تحقق این اهداف ، مدیر عامل شرکت Square D ، چارلز دنی ، می دانست که این شرکت مانند گذشته باید روی مشتری تمرکز کندواد
اما دنی بلافاصله هیچ سرمایه گذاری در زانو در نرم افزار CRM انجام نداد. او فهمید که Square D ابتدا باید خود را در بخش های مشتری سازماندهی مجدد کند. سه واحد تجاری اساسی این شرکت - توزیع برقی ، کنترل صنعتی و اتوماسیون و ترانسفورماتورها - دقیقاً همین کار را کردند که در نهایت خود را در حدود چهار بازار اصلی سازماندهی کردند: تولید تجهیزات صنعتی ، مسکونی ، ساخت و ساز و اصلی. سپس کارکردهای باقیمانده شرکت برای حمایت از این چهار بخش سازماندهی مجدد شد. مربع D همچنین سیستم های اندازه گیری عملکرد و تشویقی خود را تغییر داد. مشوق ها دیگر براساس تعداد واحدهای فروخته شده بلکه بر تعداد مشتریانی که به دست آمده و در حاشیه سود بودند ، نبود. این تغییرات سه سال به طول انجامید و مستقیماً از دفتر گوشه ای قهرمان شدند.
تنها پس از تمرکز مجدد سیستم‌های داخلی بر روی مشتری، Square D شروع به استفاده از برنامه‌های کاربردی با تکنولوژی بالا برای ارتقای فرآیندهای مواجهه با مشتری کرد. به عنوان مثال، در سال 1996، این شرکت 75 میلیون دلار در یک سیستم مدیریت سفارش سرمایه‌گذاری کرد که به مهندسان فروش اجازه می‌داد تا بر اساس آنچه که کف کارخانه می‌تواند ارائه دهد، برای مشتریان پیشنهاد ایجاد کنند. مجدداً، پیاده سازی نرم افزار در اولویت بالایی از مدیریت عالی قرار گرفت. کریس کورتیس، معاون بازاریابی Square D در ایالات متحده، می‌گوید که به مدت سه سال، مدیران ماه‌ها در یک زمان از شغل خود کنار گذاشته شدند تا مسائل مربوط به پیاده‌سازی نرم‌افزار را درک کنند.
به طور مشابه، در GE Capital، مدیران اجرایی اقدامات کلیدی سازمانی را قبل از سرمایه گذاری در CRM تغییر دادند. GE Capital Fleet Services، یکی از بزرگترین اجاره دهندگان ناوگان خودروهای شرکتی در جهان، ابتکار CRM خود را با این سوال آغاز کرد که "چه جنبه هایی از فرآیندهای موجود ما مشتریان و مدیران را ناامید می کند؟"مدیران دریافتند، پاسخ «حلقه‌ای» بود که هنگام پردازش هر سفارش رخ می‌داد. مشتریان فرم ها را پر می کنند اما برخی از سوالات را خالی می گذارند، بنابراین فروشندگان باید فرم ها را برای تکمیل مجدد ارسال کنند. سپس مشتریان مشخصات را تغییر می دهند و وسایل نقلیه درخواستی در دسترس نیستند. بنابراین فرم ها بارها و بارها به عقب و جلو می رفتند.
اتوماسیون، بدیهی است که بخش مهمی از راه حل بود. اما قبل از سرمایه‌گذاری روی نرم‌افزار، ناوگان GE Capital یک تلاش داخلی شش سیگما را برای ساده‌سازی رابط مشتری و بهبود فرآیند قدیمی راه‌اندازی کرد. مدیران این کار را دنبال کردند و نمایندگان فروش خود را تحت فشار قرار دادند تا سیستم جدید را با استفاده از آن به عنوان معیار عملکردی که مستقیماً با پاداش مرتبط است، اتخاذ کنند. بزرگترین تغییری که در نهایت منجر شد، استفاده از نرم افزار نبود، بلکه در افزایش حساسیت کارمندان به نیازهای مشتری بود که در نهایت راه را برای اجرای موثر CRM هموار کرد.
مانند همه کاربران موفق، Square D و GE Capital زود متوجه شدند که CRM از شرکت‌ها می‌خواهد که فلسفه‌های مشتری‌محور را اتخاذ کنند، ساختارها و فرآیندهای خود را تغییر دهند و فرهنگ‌های شرکتی خود را بر این اساس تغییر دهند. تا زمانی که این کار از قبل انجام نشده باشد، بعید است که یک پروژه فناوری CRM راه اندازی شود. مطمئناً، انجام چنین تغییراتی ممکن است ماه‌ها و حتی سال‌ها طول بکشد، اما اگر می‌خواهد موفقیت‌آمیز باشد، باید قبل از عرضه CRM باشد.
خطر 3: با فرض اینکه فناوری CRM بیشتر بهتر است
بسیاری از مدیران به طور خودکار تصور می کنند که CRM باید فناوری فشرده باشد. اینطور نیستروابط مشتری را می توان از بسیاری جهات مدیریت کرد ، و می توان اهداف CRM را بدون سرمایه گذاری های عظیم در فناوری به سادگی انجام داد ، مثلاً ، انگیزه کارکنان را برای آگاهی بیشتر از نیازهای مشتری انجام داد. صرفاً با تکیه بر یک راه حل فن آوری ، یا با فرض اینکه یک راه حل پیشرفته بهتر از یک فناوری کم است ، یک مشکل پرهزینه است. در حقیقت ، شرکت هایی که دارای برنامه های CRM با عملکرد خوب هستند ، تمام نقاط طیف فناوری را نشان می دهند: فناوری کم ، فناوری متوسط و فناوری پیشرفته.
چندین شرکت یک رویکرد ترکیبی سالم به CRM اتخاذ کرده اند. به عنوان مثال ، Grand Expeditions ، یک شرکت مستقر در فلوریدا که هشت اپراتور تور را مدیریت می کند ، پروژه CRM خود را با شناسایی فعالیت های کم فناوری که قبلاً به خوبی کار می کردند ، آغاز کرد و می تواند در سراسر شرکت تکرار شود. به عنوان مثال ، مدیران ارشد آن ، به رهبری رئیس جمهور باب Devries ، به عنوان مثال ، اثربخشی تشکر از دست نویس را کشف کردند که یکی از اپراتورهای تور آن روزها پس از پایان گشت و گذار خود ، مشتری ها را ارسال می کرد. مشتریان این لمس شخصی را دوست داشتند ، و Devries فهمیدند که این یک کار مؤثر و ساده است که کل شرکت می تواند روابط را در صنعتی تقویت کند که هزینه های کسب مشتری زیاد باشد و مشتری ها از ریسک برخوردار باشند. تنها هنگامی که مطالعه مداوم چنین شیوه هایی در حال انجام بود ، اعزامی های بزرگ شروع به ارزیابی راه حل های نرم افزاری می کنند که می تواند توانایی ایجاد روابط با مشتریان را تقویت کند.
بر خلاف مورد اعزامی های بزرگ ، برخی از استراتژی های مشتری ممکن است خواستار رویکردهای پیشرفته تر باشند. به عنوان مثال مربع D را بگیرید. این شرکت نه تنها روند پرداختن به پرس و جوهای مشتری را در سال 2000 ساده تر کرده است ، بلکه 18 مرکز تماس دور از ذهن را در یک مرکز اطلاعات مشتری برای آمریکای شمالی تثبیت کرده است-همچنین در حال طراحی محصولاتی است که عملاً خود را تعمیر می کنند. مهندسان این شرکت برای ایجاد سرورهای وب در تجهیزات خود ، یک فناوری ثبت کرده اند که در آینده نزدیک تقریباً در صورت وقوع مشکلات را شناسایی می کنند. به عنوان مثال ، اگر یک مانیتور در یک گیاه پتروشیمیایی یک افزایش قدرت را تشخیص دهد و به طور خودکار خوراک ابزار را از بین ببرد ، سرور وب که به تجهیزات پیوند می زند ، آسیب به هر درایوها را حس می کند (حتی اگر یک ژنراتور پشتیبان به دست گرفته باشد). سرور سپس نامه الکترونیکی را به تلفن همراه مهندس کارخانه ارسال می کند تا مشکل را نشان دهد. همچنین یک سفارش نامه الکترونیکی به مربع D برای درایوهای جایگزینی و دیگری به پیمانکار ارسال می کند و درخواست می کند یک مهندس روز بعد برای نصب آنها در کارخانه حضور داشته باشد. با ورود مهندس گیاه صبح روز بعد ، درایوها برای نصب آماده می شوند و یک مدیر مربع D برای بحث در مورد این رویداد حضور خواهد داشت. برای تأمین وفاداری مشتری در تجارت خود ، این نوع پیشرفته با تکنولوژی بالا باید باشد.
بنابراین سؤال مدیران این است که "CRM شما از کجا به طیف فناوری متناسب است؟"بسته به استراتژی و فرآیندهای مشتری خود ، می توانید یک اکسپدیشن بزرگ ، یک مربع D یا چیزی در بین باشید. برای فهمیدن ، ابتدا با بررسی گزینه های فناوری پایین شروع کنید-ممکن است نیازی به بیشتر نباشید. افزایش عمدی فناوری به مدیران امکان می دهد راه حل های نرم افزاری فردی را توالی ترتیب دهند تا هر مرحله مرحله بعدی را تقویت کند. همچنین به مدیران این امکان را می دهد تا آزمایش کنند تا بتوانند آنچه را که واقعاً باید انجام دهند برای تقویت روابط با بهترین مشتریان خود - مستقل از پیشرفت تکنولوژیکی ، کشف کنند.
آنچه مدیریت ارتباط با مشتری واقعاً شامل آن است
خطرات 4: دلهره زدن ، نه wooing ، مشتریان
اگر بهترین مشتریان شما می دانستند که شما قصد دارید 130 میلیون دلار برای افزایش وفاداری خود به محصولات خود سرمایه گذاری کنید ، چگونه به شما می گویند که آن را خرج کنید؟آیا آنها می خواهند شما یک کارت وفاداری ایجاد کنید یا از شما می خواهند که پول نقد بیشتری را باز کنید و شیر کافی را در انبار نگه دارید؟پاسخ ها به نوع شرکتی که شما هستید بستگی دارد و نوع روابط شما و مشتریان شما می خواهند با یکدیگر داشته باشند. چنین روابطی می تواند در صنایع ، در سراسر شرکت ها در یک صنعت و در سراسر مشتریان در یک شرکت متفاوت باشد. متأسفانه ، مدیران تمایل دارند هنگام استفاده از CRM ، این ملاحظات را نادیده بگیرند ، با عواقب فاجعه بار. آنها غالباً در تلاشند تا با مشتریان اشتباه روابط برقرار کنند یا سعی در ایجاد روابط با مشتریان مناسب به روش اشتباه دارند.
در سال 1996 ، Dallas Morning News ، یکی از روزنامه های برجسته تگزاس ، از این واقعیت سخت بیدار شد: این کشف کرد که برنامه از راه دور آن به جای برنده شدن در آنها ، مشتریان را آزار می دهد. بیشتر و بیشتر مشتریان بالقوه تلفنهای خود را پایین می کشیدند و سود گردش خون در حال کند شدن بود. حتی مدیر گردش خون این مقاله اعتراف کرد که تنها نکته مثبت در مورد این برنامه این بود که ارزان بود. بنابراین او شروع به تغییر منابع روابط مشتری به دور از فراخوانی هر مشتری بالقوه به برنامه ای برای ساخت "خواست" کرد.
این برنامه جدید مستلزم یک کمپین مستقیم برای هدف قرار دادن 12 بخش مشتری است که برای پتانسیل رشد از قبل استفاده شده است. این شرکت همچنین بر حفظ و نگهداری ، با مشتریان موجود برای بررسی رضایت و ارائه راحتی پرداخت های اتوماتیک متمرکز شده است. تا تابستان سال 2001 ، این شرکت در حال پیش بینی این بود که تنها 33 ٪ از مشتریان جدید خود را با استفاده از Telemarketing - میانگین صنعت - در مقایسه با 56 ٪ در سال 1996 به دست می آورند. علاوه بر این ، نرخ نگهداری از نامه مستقیم 62 ٪ در مقابل 40 کار می کرد٪ برای مشتریانی که پس از تماس تلفنی وارد سیستم شده اند ، که هزینه بالاتر پستی را توجیه می کند. مهمتر از همه ، رویکرد جدید متناسب با تصویری است که روزنامه می خواهد پروژه کند: این یک شریک خانگی بودن است ، نه یک آفت.
روابط خیابانهای دو طرفه است. ممکن است بخواهید روابط بیشتری با مشتریان مرفه برقرار کنید ، اما آیا آنها آنها را با شما می خواهند؟نتوانید با مشتریانی که برای آنها ارزش قائل هستند ، روابط برقرار کنید و شما مجبور هستید این افراد را به یک رقیب از دست دهید. سعی کنید با مشتریان بی علاقه روابط برقرار کنید ، و شما به عنوان یک فرد متخلف ، مشتری های بالقوه آزار دهنده و تبدیل آنها به منتقدین صوتی درک می شوید. این همان چیزی است که به نظر می رسد بیشتر برنامه های وفاداری وارد آن می شوند ، زیرا هر مشتری بی نظیری که در یک خرده فروش مجهز به CRM ثبت نام کرده است به شما می گوید. فقط به این دلیل که مدیران می توانند با مشتریان تماس بگیرند به این معنی نیست که باید ؛این بستگی به استراتژی مشتری دارد ، نه برنامه CRM.
یادگیری از شکست
حتی اگر در اجرای CRM ناموفق بوده اید ، امید وجود دارد: شرکت ها از شکست های خود بهبود می یابند. مورد نرم افزار BMC ، یک ارائه دهنده نرم افزار مدیریت سیستم مستقر در تگزاس را در نظر بگیرید که مجبور شد کل برنامه CRM خود را رها کند و دوباره شروع کند-و دوباره. پس از دو تلاش ناموفق در اجرای سیستم CRM ، این شرکت سرانجام بار دیگر موفق شد. چه اشتباهی در طول دو ضربه اول BMC در CRM رخ داد؟بسیاری از خطاهایی که ما توضیح داده ایم. مدیران BMC در مورد آنچه مشتریان می خواستند تحقیق نکردند. آنها فقط از خود پرسیدند که چه فرآیندی می توانند سریعتر انجام دهند. آنها تصور می کردند که یک ابتکار عمل CRM نیازی به مشارکت مدیریت برتر ندارد و می تواند توسط مدیران فناوری اطلاعات انجام شود. آنها معتقد بودند که این نرم افزار خود را به کارمندان می فروشد و به طور خودکار تغییرات سازمانی مورد نیاز را ایجاد می کند. هر بار ، این برنامه به سادگی دست و پنجه نرم می کرد.
سرانجام با درک اینکه پروژه CRM یک کار متقابل است ، رهبری BMC معاون رئیس جمهور فروش برای آمریکای شمالی و مدیر برنامه های بازاریابی برای آمریکای شمالی را برای پیشبرد ابتکار عمل می کند. تعهد دوتایی بازاریابی برای تعریف الزامات برنامه CRM در جلو و بیان مزایای آن برای کارمندان بسیار مهم بود. آنها با دقت هر تغییر را با اهداف فروش بودجه تراز کردند تا نشان دهند که CRM چگونه به نیروی فروش کمک می کند تا به اهداف خود برسد. آنها تعداد زیادی از کارمندان دیگر را درگیر کردند که حدود 175 نفر در تهیه تنظیمات برنامه جدید و خدمت به عنوان قهرمانان اولیه آن کمک می کنند.
BMC پنج ماه طول کشید تا یک سیستم اتوماسیون نیروی فروش را راه اندازی کند. برای غلبه بر هرگونه شک و تردید باقیمانده در شرکت، این راه اندازی شامل یک کمپین بازاریابی داخلی بود که توسط یک کهنه کار از ارتباطات شرکتی رهبری می شد. در همان زمان، این شرکت اکثر پروژه‌های مرتبط با فناوری دیگر خود را تعطیل کرد و اجرای CRM را با دقت دنبال کرد. ابتدا، عملکرد فروش مستقیم، به دنبال مدیریت فروش و مدیران کانال شریک تجاری، خودکار شد. سپس BMC کانال های وب خود را به فناوری CRM مجهز کرد. موفقیت در یک زمینه زمینه موفقیت در حوزه بعدی را فراهم می کند و اگر مشکلی وجود داشت، کل شرکت درگیر آن نمی شد.
استفاده از CRM در نهایت در BMC اجباری شد، مزایای آن به دقت به همه کارکنان اطلاع داده شد تا از خرید اطمینان حاصل شود. این بار، استراتژی پیاده سازی جواب داد. سیستم CRM در مارس 2000 مجدداً راه اندازی شد. شش ماه بعد، 80٪ از کارکنان بازاریابی و فروش در سیستم راه اندازی شدند و 95٪ یک سال بعد. بر اساس سیستم جدید، نمایندگان فروش BMC قادر به دسترسی به داده‌ها در مدت پنج تا ده دقیقه بودند، در مقایسه با چیزی که هر دو هفته یک بار بود. برای مثال، زمانی که تیم TeleServices از این نرم افزار برای تحقیق در مورد مخاطبین برای فروش سریع محصول استفاده کرد، یکی از نمایندگان فروش توانست به جای چند ماه، یک معامله پرسود را در کمتر از یک هفته ببندد. مطالعه‌ای که مزایای درآمدی و صرفه‌جویی در هزینه‌های پروژه را مشخص می‌کند، به تازگی راه‌اندازی شده است، اما نتایج مطمئناً موفقیت سومین تلاش BMC را نشان می‌دهد.• • •
ابزارهای مدیریت آمده اند و رفته اند، اما ما متقاعد شده ایم که CRM یک مد دیگر نیست. این یک ایده قدرتمند است، اگرچه اجرای آن دشوار است. مشکلات آن توضیح می دهد که چرا هر کاری که در حال حاضر به نام CRM انجام می شود، به نظر می رسد مدیران را از مشتریان دور می کند، نه نزدیکتر به آنها. اما استفاده از CRM به هیچ وجه غیرممکن است. دشوارتر از هر ابتکار دیگری در سطح سازمان نیست. اگر اصولی را که بر آن استوار است به خاطر داشته باشید و از مشکلاتی در اجرای آن اجتناب کنید، پروژه CRM شما به کاهش درآمد، نارضایتی کارکنان و آسیب رساندن به وفاداری مشتری منجر نخواهد شد.
موفقیت آمیز CRM بیشتر به استراتژی بستگی دارد تا مبلغی که برای فناوری هزینه می کنید. استراتژی در مورد تخصیص منابع کمیاب برای ایجاد مزیت رقابتی و عملکرد برتر است. تنها راهی که می توانید CRM کار کنید ، استفاده از زمان برای محاسبه استراتژی مشتری خود است ، که به کارمندان کمک می کند تا درک کنند که کجا می روند و چرا ، و فرایندهای تجاری خود را قبل از اجرای فناوری تراز کنید.
شما همچنین باید به طور موثر هدایت و مدیریت تغییر را انجام دهید ، و به تیم های پشتیبانی CRM نشان می دهد که چگونه می توانند از طریق فرآیندهای جدید به اهداف خود برسند. کارمندان باید به ابزارهای لازم برای موفقیت مجهز باشند-خواه لوازم التحریر و قلم برای ارسال یادداشت ها یا نرم افزاری های شما برای ایجاد گزینه های سلف سرویس برای مشتریان باشد. در واقع ، در حالی که فناوری یک تسهیل کننده قدرتمند در فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری است ، این همه چیز است - یک تسهیل کننده. و لحظه ای که شرکت ها فراموش می کنند ، CRM به ابزاری تبدیل می شود که به جای ایجاد وفاداری ، برعکس عمل می کند.< Span> موفقیت آمیز CRM بیشتر به استراتژی بستگی دارد تا مبلغی که برای فناوری هزینه می کنید. استراتژی در مورد تخصیص منابع کمیاب برای ایجاد مزیت رقابتی و عملکرد برتر است. تنها راهی که می توانید CRM کار کنید ، استفاده از زمان برای محاسبه استراتژی مشتری خود است ، که به کارمندان کمک می کند تا درک کنند که کجا می روند و چرا ، و فرایندهای تجاری خود را قبل از اجرای فناوری تراز کنید.
