استراتژی اکوسیستم تجاری شما چیست؟

از سال 2015 ، بیش از 300 استارتاپ اکوسیستم تجاری به وضعیت تکشاخ رسیده اند. با توجه به موفقیت این گروه ، و همچنین بازیکنان اکوسیستم بزرگ فناوری که اکنون در بین با ارزش ترین شرکت های جهان قرار دارند ، جای تعجب ندارد که اکوسیستم ها در برنامه های استراتژیک شرکت های فعلی زیاد هستند.

• آیا باید در یک اکوسیستم تجاری شرکت کنیم؟
• چگونه می توانیم فرصت های اکوسیستم قابل دوام را شناسایی کنیم؟
• کدام نقش را باید در اکوسیستم ایفا کنیم؟
• چگونه می توانیم اکوسیستم خودمان را بسازیم؟
• چگونه می توانیم در برابر اکوسیستم های رقیب پیروز شویم؟
• چگونه می توانیم ارزش را در اکوسیستم خود ضبط کنیم؟
• چگونه می توانیم به عنوان یک مشارکت کننده اکوسیستم از آن بهره مند شویم؟
• چگونه استراتژی اکوسیستم ما با گذشت زمان می تواند تکامل یابد؟

این مقاله ششم در یک سری است که به مدیران راهنمایی های عملی در مورد اکوسیستم های تجاری ارائه می دهد. طراحی مدولار این قسط به شما امکان می دهد آن را به طور کلی بخوانید یا به سؤالات استراتژیک که بیشتر مربوط به شرکت شما است ، بپردازید.

با استفاده از بینش هایی که از سه سال تحقیقات اکوسیستم جمع آوری شده است ، ما یک چارچوب گام به گام برای تدوین استراتژی اکوسیستم یک شرکت فعلی ارائه می دهیم.

از رسانه و فناوری گرفته تا انرژی و معدن - هیچ صنعت اصلی با ظهور اکوسیستم های تجاری دست نخورده نیست. این گروه های پویا از بازیکنان کاملاً مستقل اقتصادی که با هم کار می کنند تا راه حل هایی را ارائه دهند که به تنهایی نتوانند جمع شوند ، در دو طعم قرار می گیرند: اکوسیستم معاملات که در آن یک پلت فرم مرکزی دو طرف یک بازار را به هم وصل می کند ، مانند خریداران و فروشندگان در یک بازار دیجیتال؛و اکوسیستم های راه حل که در آن یک شرکت اصلی پیشنهادات چندین مکمل ، مانند تولید کنندگان محصول را در یک اکوسیستم در خانه هوشمند ایجاد می کند. هر دو نوع می توانند به سرعت ارزش های چشمگیر را ایجاد کنند. از سال 2015 ، بیش از 300 استارتاپ اکوسیستم به وضعیت تکشاخ رسیده اند.

با توجه به موفقیت این گروه از استارتاپ ها ، و همچنین بازیکنان اکوسیستم بزرگ فناوری که اکنون در بین با ارزش ترین شرکت های جهان قرار دارند ، جای تعجب ندارد که اکوسیستم ها در برنامه های استراتژیک شرکت های فعلی زیاد هستند. بیش از نیمی از شرکت های S& P Global 100 در حال حاضر درگیر یک یا چند اکوسیستم هستند و در یک بررسی اخیر BCG از 206 مدیر در شرکت های چند ملیتی ، 90 ٪ اظهار داشتند که شرکت های آنها قصد دارند فعالیت های خود را در این زمینه گسترش دهند.

با این حال ، بسیاری از رهبران شرکت های فعلی هنوز مطمئن نیستند که چگونه استراتژی های اکوسیستم خود را تعریف کنند. این مقاله با هدف کمک به آنها در این زمینه است. با بینش هایی که از سه سال تحقیق اکوسیستم و درگیری با شرکتهای بزرگ در صنایع و جغرافیاها به دست آورده ایم ، مطلع شده است. در هشت سؤال اساسی که سازماندهی شده است ، یک چارچوب گام به گام برای تدوین استراتژی اکوسیستم یک شرکت ارائه می دهد.(به نمایشگاه 1. مراجعه کنید)

چارچوب استراتژی اکوسیستم

1. آیا باید در یک اکوسیستم تجاری شرکت کنیم؟

شرکت های نوپا و شرکت های فناوری تنها نوع شرکت هایی نیستند که می توانند از اکوسیستم ها بهره مند شوند. شرکت های فعلی همچنین از مدل های تجاری مبتنی بر اکوسیستم برای ایجاد ارزش استفاده می کنند.

به عنوان مثال ، در خدمات مالی ، DBS در سنگاپور و پینگان در چین اکوسیستم های موفقی ایجاد کردند و با بازده سهامداران بزرگ پاداش گرفتند ، و بیش از یک عامل دو نفر بین سالهای 2015 و 2020 از همسالان محلی خود بهتر عمل کردند.

با این حال ، اکوسیستم ها یک غوطه وری نیستند. آنها برای راه اندازی گران و خطرناک هستند و بیشتر آنها شکست می خورند. ما دریافتیم که کمتر از 15 ٪ اکوسیستم ها در طولانی مدت پایدار هستند. علاوه بر این ، هنگامی که ما ایجاد ارزش را در بیش از 50 از بزرگترین بانک ها بین سالهای 2015 تا 2020 بررسی کردیم ، بین تعامل اکوسیستم و بازده کل سهامداران ارتباط معنی داری پیدا نکردیم.

• آیا به اکوسیستم تجاری نیاز دارید؟
• چگونه یک اکوسیستم تجاری را "طراحی" می کنید؟
• چرا بیشتر اکوسیستم های تجاری شکست می خورند؟
• چگونه یک اکوسیستم تجاری را مدیریت می کنید؟
• چگونه به عنوان یک همکاری کننده اکوسیستم تجاری موفق می شوید؟
• آیا شما آماده تبدیل شدن به یک پخش کننده اکوسیستم هستید؟

انگیزه انگیزشی در پشت اکوسیستم یک عنصر اساسی در یک استراتژی موفق است. قبل از شروع یک ماجراجویی اکوسیستم ، باید کاملاً واضح باشید که چرا می خواهید این خطر را داشته باشید و به طور خاص می خواهید به آن دست یابید. ما پنج انگیزه صدا را برای ایجاد یا پیوستن به اکوسیستم مشخص کرده ایم:

• دسترسی به بازار را برای پیشنهادات موجود گسترش دهید. اکوسیستم ها می توانند کانال های فروش جدیدی را برای محصولات یا خدمات موجود باز کنند. به همین دلیل بسیاری از تولید کنندگان لوازم خانگی ، به عنوان مثال ، به اکوسیستم های خانه هوشمند پیوستند.
• تجارت اصلی را از طریق مکمل ها تقویت کنید. شرکای اکوسیستم می توانند محصولات و خدماتی را ارائه دهند که ارزش اصلی یک شرکت را اضافه کنند. به همین دلیل است که تولید کنندگان کنسول بازی های ویدیویی اکوسیستم توسعه دهندگان بازی را ایجاد کردند.
• از تجارت اصلی در برابر سایر اکوسیستم ها محافظت کنید. مشارکت در یک اکوسیستم می تواند یک دفاع مؤثر در برابر تهدیدات اکوسیستم های مجاور باشد. چندین شرکت آگروشیمیایی برای دفاع از بذر ، کود و حمایت از محصولات زراعی خود در برابر تهدیدهای رقابتی که توسط سیستم عامل های دقیق مزرعه ایجاد می شود ، به اکوسیستم های کشاورزی هوشمند مشغول شده اند.
• روی استخرهای درآمد مجاور تجارت اصلی ضربه بزنید. شرکای اکوسیستم می توانند به یک شرکت کمک کنند تا تجارت موجود خود را در بازارهای مجاور گسترش دهد. به عنوان مثال ، برخی از بانک ها برای گسترش مشاغل وام مسکن خود به خدمات گسترده تر املاک و مستغلات ، اکوسیستم می سازند.
• سرمایه گذاری های جدید را جدا از تجارت اصلی راه اندازی کنید. شرکت ها همچنین می توانند با راه اندازی سرمایه گذاری های جدید جدا از مشاغل اصلی ، به منظور یادگیری ، بازده مالی یا تنوع ، از فرصت های اکوسیستم بهره مند شوند. Allianz X ، بازوی سرمایه گذاری غول بیمه آلمان ، مجموعه ای از شرکت ها را ایجاد کرده است که بیش از دو سوم از آنها به مدلهای تجاری اکوسیستم متکی است.

اگر یکی از این انگیزه ها با اولویت های شرکت شما طنین انداز باشد و اگر آماده سرمایه گذاری در دراز مدت هستید ، آزمایش ، شکست و یاد بگیرید ، باید به طور جدی فرصت اکوسیستم را بررسی کنید. اگر انگیزه های متعدد اعمال می شود ، یکی را انتخاب کنید که با بالاترین اولویت های شما همراه باشد ، زیرا هدف اصلی شما پاسخ شما را به سؤالات و تصمیمات استراتژیک بعدی شکل می دهد.

2. چگونه می توانیم فرصت های اکوسیستم قابل دوام را شناسایی کنیم؟

هر اکوسیستم موفق مبتنی بر یک گزاره ارزش قانع کننده است - این یک مشکل تجاری مشخص را حل می کند. بنابراین ، نقطه شروع مناسب در جستجوی فرصت های اکوسیستم ، چشم انداز بازار خارج از کشور است ، نه یک دیدگاه داخلی که توسط دارایی ها و قابلیت های موجود یک شرکت دیکته می شود.

مؤثرترین راه برای شناسایی یک فرصت اکوسیستم مناسب ، بررسی سفر مشتری و شناسایی اصطکاک بازار - ایجاد نیازها ، نیازهای برآورده نشده و خواسته های تحقق نیافته است - این بسیار بزرگ یا پیچیده است که فقط توسط یک شرکت حل می شود. تمرکز روی اصطکاک هایی که نشان دهنده مشکلات اساسی برای مشتریان یا تأمین کنندگان و فرصت های بزرگ برای توجیه سرمایه گذاری و تلاش مورد نیاز برای ایجاد یک اکوسیستم موفق است ، مهم است. اصطکاک هایی که نشانگر چنین فرصت هایی است عبارتند از:

• تقاضای تکه تکهسیستم عامل های اکوسیستم به خوبی برای جمع آوری تقاضای بسیاری از مشتریان کوچک مناسب هستند و آنها را به روشی قابل استفاده اقتصادی در دسترس تأمین کنندگان قرار می دهند. به عنوان مثال ، سیستم عامل های تحویل مواد غذایی آنلاین دسترسی آسان به یک پایگاه بسیار پراکنده از مشتریان بالقوه را در اختیار رستوران ها قرار می دهند.
• عرضه تکه تکهسیستم عامل ها می توانند تعداد زیادی از تأمین کنندگان در مقیاس کوچک را برای تسهیل روند جستجو و معامله برای خریداران بالقوه جمع کنند. موفقیت اولیه علی بابا از فراهم آوردن دسترسی به شرکتهای بزرگ به تأمین کنندگان کوچک و متوسط چینی که قبلاً شناسایی و تماس با آنها دشوار بوده است ، حاصل شد.
• مشکل تطبیقسیستم عامل ها می توانند تطبیق در زمان واقعی دو طرف یک بازار را فعال کرده و از معامله اطمینان حاصل کنند. سیستم عامل های تگرگ سواری با شناسایی راننده بهترین موقعیت برای خدمت به یک سوار معین و تسهیل معامله ، این اصطکاک را برطرف می کنند.
• عدم اعتماداکوسیستم های تجاری می توانند اعتماد معامله ای را که لازم است در شرایطی که شرکا یکدیگر را نمی شناسند ، ایجاد کنند و در برابر کلاهبرداری یا سوء رفتار آسیب پذیر باشند. Airbnb با بررسی میهمانان و تأمین پرداخت ، اعتماد لازم را برای صاحبان برای دعوت از غریبه های کامل به خانه های خود ایجاد می کند.
• عدم هماهنگی تأمین کننده. اکوسیستم ها می توانند تحویل راه حل های مشتری منسجم را که نیاز به هماهنگی پیچیده تأمین کنندگان مختلف مستقل محصولات یا خدمات دارند ، امکان پذیر کند. سکوی کشاورزی هوشمند جان دیر ، هماهنگ کننده تأمین کنندگان بذر ، کود ، محافظت از محصولات زراعی ، تجهیزات و داده های زراعی و آب و هوایی را برای کمک به کشاورزان تولید می کند.
• عدم همکاری مشترک. بعضی اوقات حل اصطکاک نیاز به نوآوری های متعدد توسط شرکت های حوزه های مختلف دارد که برای دستیابی به تأثیر کامل آنها باید از نزدیک تراز شوند. به عنوان مثال ، اینتل با ارکستر سیستم توسعه دهندگان مؤلفه PC و نوآوری های آنها از طریق آزمایشگاه معماری اینتل ، تنگناهای عملکرد را در صنعت رایانه شخصی حذف کرد.

هنگامی که یک فرصت جذاب و گزاره ارزش بازار را شناسایی کردید ، از خود بپرسید که آیا اکوسیستم بهترین راه برای ارائه راه حل است. به طور معمول ، اکوسیستم ها وقتی راه حل ها دارای سطح بالایی از مدولار با اجزای به راحتی و انعطاف پذیر هستند ، بهتر عمل می کنند و برای شناسایی و مطابقت با شرکا ، تراز فعالیت های نوآوری یا مدیریت رابط ها ، به سطح بالایی از هماهنگی نیاز دارند. در غیر این صورت ، سایر مدلهای تجاری ، مانند سازمان های یکپارچه عمودی ، زنجیره های عرضه سلسله مراتبی یا مدل های بازار باز ، ممکن است گزینه های بهتری باشند.

اگر این فرصت برای یک راه حل اکوسیستم جذاب و مناسب است ، در نظر بگیرید که آیا شرکت شما حق بازی و پیروزی دارد. چه چیزی می توانید در راه حل کمک کنید؟آیا دارایی ها و قابلیت های اساسی دارید که می تواند به عنوان یک نقطه پرش برای ساختن یک اکوسیستم باشد؟آیا شما دارایی های کم مصرف (مانند داده ها) دارید که می تواند در اکوسیستم شخص دیگری ارزش داشته باشد؟اما اجازه ندهید که قابلیت های موجود شما به طور کامل گزینه های استراتژیک شما را دیکته کند. اگر فرصت مناسب باشد ، ممکن است ساخت یا دستیابی به قابلیت های مورد نیاز ، یا پیدا کردن شرکا برای بستن شکاف ها را توجیه کند. همانطور که هانا و آیزنهارت مشاهده کردند ، "شاید در تنظیمات استراتژیک پیچیده مانند اکوسیستم ، استراتژی نتیجه بیشتری نسبت به قابلیت های اولیه است."1 یادداشت ها: 1 داگلاس پی هانا و كاتلین م. آیزنهارت ، "چگونه بنگاه ها با همکاری و رقابت در اکوسیستم های نوپا حرکت می کنند ،" مجله مدیریت استراتژیک ، 2018.

3. کدام نقش را باید در اکوسیستم بازی کنیم؟

اغلب اوقات ، وقتی بازیکنان بزرگ فعلی فرصت اکوسیستم را می بینند ، به طور خودکار فرض می کنند که باید اکوسیستم را به عنوان ارکستر آن هدایت کنند. هنگامی که ناشناخته باشد ، این فرض می تواند شرکت ها را به دو واقعیت نابینا کند: اول ، نقش های اکوسیستم دیگری نیز وجود دارد که ممکن است مطلوب تر و سودآورتر از ارکستر باشد. و دوم ، یک شرکت می تواند در اکوسیستم های مختلف نقش های مختلفی ایفا کند.

علاوه بر ارکستراتورها ، دو نوع همکار اکوسیستم وجود دارد: مکمل ها و تأمین کنندگان. مکمل ها مستقیماً محصولات یا خدماتی را در اختیار مشتریان قرار می دهند که ارزش سایر مؤلفه های یک اکوسیستم را افزایش می دهد. تأمین کنندگان با ارائه محصولات یا خدمات به ارکستر و مکمل ها ، در بالادست (و به طول بازو از مشتریان) کار می کنند.

اگر اکوسیستم‌های قوی و جذاب موجود در حوزه‌ای که شما شناسایی کرده‌اید وجود دارد، در نظر بگیرید که آیا می‌توانید با پیوستن به یک یا چند مورد از آنها به عنوان مشارکت‌کننده، به اهداف استراتژیک خود برسید. اما در اینجا متوقف نشوید. همچنین مبادلات بین نقش های اکوسیستم را در نظر بگیرید.

ارکسترها به عنوان قانون گذار، دروازه بان، تخصیص دهنده سود، و قاضی و هیئت منصفه اکوسیستم در موقعیتی قدرتمند هستند، اما آنها همچنین باید سرمایه گذاری اولیه بالا و ریسک ناشی از راه اندازی آن را به عهده بگیرند. مشارکت کنندگان نیز در معرض خطرات قرار دارند. عدم قطعیت‌های مرتبط با عدم کنترل ارکستراتور مربوط به حوزه، ترکیب، عملیات، و حاکمیت اکوسیستم، و همچنین خطرات مربوط به اشتراک‌گذاری داده‌های حیاتی و دسترسی به مشتریان وجود دارد. اما مشارکت‌کنندگان معمولاً هزینه‌های اولیه کمتری نسبت به سازمان‌دهندگان دارند و می‌توانند از میان اکوسیستم‌های رقیب یکی را انتخاب کنند، یا حتی با مشارکت همزمان در بیش از یک اکوسیستم، قرار گرفتن در معرض آنها را محدود کرده و انعطاف‌پذیری استراتژیک خود را افزایش دهند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش مشارکت‌کننده می‌تواند به اندازه نقش ارکستر یا حتی بیشتر از آن از نظر مالی با ارزش باشد. به نظر می‌رسد که شرکت‌های نوپا و سرمایه‌گذاران آن‌ها این را قبلاً درک کرده‌اند. برای سال‌ها، سهم مشارکت‌کنندگان اکوسیستم در میان تک‌شاخ‌های جدید در حال افزایش بوده است و در سال ۲۰۱۹ برای اولین بار از تعداد ارکسترهای اکوسیستم پیشی گرفتند.

اگر تصمیم دارید به سمت نقش ارکستر بروید، تأیید کنید که موقعیت مناسبی دارید و توانایی های لازم برای موفقیت را دارید. چهار شرط صلاحیت برای ارکستراتورهای اکوسیستم وجود دارد. اول، ارکستراتور باید عضوی اساسی از اکوسیستم باشد و بر منابع حیاتی، مانند برند قوی، دسترسی به مشتری، یا مهارت های کلیدی کنترل داشته باشد. دوم، ارکستراتور باید یک موقعیت مرکزی در شبکه اکوسیستم اشغال کند و با بسیاری از بازیکنان پیوند داشته باشد و توانایی هماهنگی مؤثر آنها را داشته باشد. ثالثاً، ارکستراتور باید بتواند سرمایه‌گذاری‌ها و ریسک‌های اولیه بزرگی را که برای دستیابی به منافع مالی خالص بالای اکوسیستم لازم است، به دوش بکشد. در نهایت، ارکستراتور باید توسط مشارکت کنندگان سیستم به عنوان یک شریک منصف درک شود، نه یک تهدید رقابتی. شما نمی توانید به طور یک جانبه ارکستراتور را انتخاب کنید. شما باید توسط سایر بازیکنان در اکوسیستم پذیرفته شوید.

اگر تحلیل شما نشان می دهد که شرکت شما به طور کامل برای نقش ارکستراتور واجد شرایط نیست، می توانید اکوسیستم را با سایر شرکت ها، از جمله رقبای مستقیم، هماهنگ کنید. پلت فرم موقعیت جغرافیایی Here متعلق به کنسرسیومی از خودروسازان بزرگ آلمانی و سرمایه گذاران دیگر است. از طرف دیگر، می‌توانید یک اکوسیستم را به‌عنوان یک تعاونی با مشارکت‌کنندگان دیگر، مانند پلتفرم عکاسی و ویدیوی سهام متعلق به هنرمند Stocksy United، هماهنگ کنید.(اما چالش های مدیریت لایه اضافی حاکمیت در یک کنسرسیوم را دست کم نگیرید، که در صورت نیاز به تصمیم گیری های سریع و سازگاری انعطاف پذیر می تواند بار مادی باشد.)

4. چگونه می توانیم اکوسیستم خود را بسازیم؟

اگر ساختن یک کسب‌وکار سنتی مانند ساخت یک خانه تک‌خانواده‌ای است، ساختن یک اکوسیستم شبیه به ساختن توسعه‌ای با کاربری مختلط است، با تمام پیچیدگی‌ها، هماهنگی‌ها، تعاملات و نتایج اضطراری که مستلزم آن است.

تحقیقات ما شش عامل حیاتی موفقیت را نشان داد که باید در طراحی اکوسیستم خود به درستی از آنها استفاده کنید تا شانس خود را برای قرار گرفتن در میان 15 درصد اکوسیستم هایی که در دراز مدت زنده می مانند، افزایش دهید.

اطمینان حاصل کنید که شرکای ضروری می پیوندند. شما نمی توانید شرکا را مجبور کنید که به اکوسیستم شما بپیوندند. در عوض، باید با ارائه مجموعه ای قانع کننده از مزایا و مشوق ها، آنها را متقاعد کنید که به آنها بپیوندند. علاوه بر یک پیشنهاد ارزش مشتری واضح، این نیاز به یک پیشنهاد ارزش جذاب برای مشارکت کنندگان در اکوسیستم دارد. Better Place که راه‌حل اکوسیستمی نوآورانه‌ای را برای اجاره باتری و جایگزینی وسایل نقلیه الکتریکی راه‌اندازی کرد، این درس را به سختی آموخت. پس از 6 سال و 900 میلیون دلار بودجه تعطیل شد زیرا نتوانست خودروسازان پیشرو را متقاعد کند که به آن بپیوندند. 2 یادداشت: 2 ران آدنر، لنز عریض، گروه پنگوئن، 2012.

مدل حاکمیت مناسب را ایجاد کنید. تجزیه و تحلیل ما از 110 اکوسیستم ناموفق نشان داد که نقاط ضعف در حاکمیت ، شایع ترین علت عدم موفقیت است و بیش از یک سوم موارد را به خود اختصاص می دهد. مدل حاکمیت باید با تعادل عناصر باز (که باعث جذب شرکا ، تحریک رشد و فعال کردن نوآوری) و عناصر بسته (که کیفیت و تراز مداوم را تضمین می کنند) سطح مناسبی از باز بودن را تعیین کنند. ناشران از پیوستن به پلت فرم خواننده الکترونیکی سونی خودداری کردند زیرا آنها معتقد بودند که باز بودن آن به اندازه کافی از حق چاپ آنها محافظت نمی کند. درعوض ، آنها تصمیم به Kindle آمازون و بستر بسیار بسته آن را انتخاب کردند که محتوا را فقط از آمازون بارگذاری کرده و کاربران را از انتقال کتاب به سایر دستگاه ها ، چاپگرها و خوانندگان جلوگیری می کند. از طرف دیگر ، حاکمیت بیش از حد بسته ممکن است رشد اکوسیستم را خفه کند ، همانطور که BlackBerry در رقابت خود با آیفون تجربه کرد.

قبل از دامنه روی مقیاس تمرکز کنید. در رویکرد سنتی نوآوری ، یک محصول یا خدمات جدید به دامنه کامل آن ، در یک بازار آزمایشی آزمایش شده و متعاقباً به مقیاس کامل تبدیل می شود. اکوسیستم های تجاری موفق از مسیری متفاوت پیروی می کنند. آنها با یک گزاره ارزش روشن از دامنه محدود شروع می کنند و قبل از گسترش دامنه پیشنهاد ، روی مقیاس ساختمان تمرکز می کنند. LinkedIn به عنوان یک شبکه اجتماعی بازی خالص با هدف اتصال متخصصان از طریق پروفایل های ساده آغاز شد. این امر به استخدام آنلاین ، ویژگی های پیام رسانی پیشرفته و یک بستر انتشار اضافه نشده است تا زمانی که شبکه گسترده ای از کاربران فعال ایجاد نکرده باشد. در مقابل ، جنرال الکتریک تلاش کرد تا Predix را به عنوان یک سکوی IoT پیشرو تا حدی ایجاد کند زیرا فاقد تمرکز بود و سعی می کرد همه چیز را به یکباره برای همه باشد.

مشکل مرغ یا تخم مرغ را حل کنید. یکی از بزرگترین معضلات که شرکت ها هنگام راه اندازی اکوسیستم با آن روبرو هستند ، مشکل مرغ یا تخم مرغ در تأمین مشارکت کافی مشتریان و همکاران است. کلید حل آن شناسایی و یارانه هر کدام از طرف بازار باید برای دستیابی به توده بحرانی توسعه یابد. چندین سیستم عامل اولیه رزرو رستوران به دلیل تلاش برای جذب رستوران ها با شارژ کم هزینه یا بدون هزینه ، شکست خوردند و در عوض ، شام را برای این سرویس شارژ می کردند. شام ها از بین رفتند ، و هنگامی که سیستم عامل ها نتوانستند صندلی ها را پر کنند ، رستوران ها نیز همین کار را کردند. OpenTable با جذب انبوهی از شام های مهم و بدون هزینه و شارژ رستوران ها برای پر کردن صندلی ها موفق شد.

سه پرواز پرواز ایجاد کنید. سس مخفی در طراحی بسیاری از اکوسیستم های تجاری موفق ، سه چرخ چرخ تقویت کننده متقابل است.. Flywheel Data مبتنی بر اثرات یادگیری است و رشد کاربر را برای تولید داده های بیشتر و غنی تر می کند ، که به نوبه خود برای بهبود گزاره ارزش و جذب کاربران بیشتر استفاده می شود. Flywheel هزینه مبتنی بر اقتصاد مقیاس است و از رشد اکوسیستم برای گسترش هزینه های ثابت و کاهش هزینه های واحد برای ایجاد رشد بیشتر استفاده می کند. هر سه پرواز پرواز ضروری است. بسیاری از سیستم عامل های تگرگ سواری را در نظر بگیرید که باعث رشد مؤثر و پروازهای داده شده می شوند اما برای فعال کردن هزینه پرواز و در نتیجه ضرر و زیان جمع شده اند.

از پذیرش اجتماعی اطمینان حاصل کنید. تعدادی از بازیکنان موفق اکوسیستم اخیراً واکنش های قابل توجهی از مصرف کنندگان ، شرکا ، رقبا و تنظیم کننده ها را تجربه کرده اند. برای ایجاد سرمایه اجتماعی و ایمن سازی مشروعیت اجتماعی ، ارکسترها باید یک الگوی حاکمیت اکوسیستم ایجاد کنند که سازگار و عادلانه باشد. قوام بدان معنی است که مکانیسم های حاکمیت شفاف و آسان برای درک ، جامع ، داخلی سازگار و با گذشت زمان است. انصاف به این معنی است که حاکمیت با قوانین و هنجارهای محلی مطابقت دارد ، از تعصب (به عنوان مثال در الگوریتم های داده و دسترسی) جلوگیری می کند و اعتماد را در بین شرکت کنندگان ایجاد می کند. یک اکوسیستم فقط در طولانی مدت می تواند پیشرفت کند اگر ارزش ملموس ایجاد کند و آن را به روشی عادلانه در بین شرکت کنندگان خود توزیع کند.

5- چگونه می توانیم در برابر اکوسیستم های رقیب پیروز شویم؟

رقابت اکوسیستم از سه طریق با رقابت بازار معمولی متفاوت است.

اول ، مرزها با اکوسیستم فازی تر هستند. مرزهای بازار با گسترش اکوسیستم ها نیازهای مشتری را سیال می کنند. خودروسازان خود را برای راه حل های تحرک با بازیکنان فنی رقابت می کنند و بانک ها خود را برای خدمات پرداخت با خرده فروشان تجارت الکترونیکی رقابت می کنند. مرزهای شرکتی با تغییر زمینه رقابتی از محصولات و شرکت ها به زمینه وسیع تر اکوسیستم ها ، کم اهمیت تر می شوند. به عنوان مدیرعامل استفان الوپ به درستی در سخنرانی در سال 2011 با کارمندان نوکیا مشاهده کرد: "رقبای ما سهم بازار ما را با دستگاه ها نمی گیرند. آنها سهم بازار ما را با یک اکوسیستم کامل می گیرند! "3 یادداشت: 3 چارلز آرتور ، "مدیر اجرایی نوکیا:" ما روی یک سکوی سوزان ایستاده ایم "،" نگهبان ، 9 فوریه 2011.

دوم ، اکوسیستم ها باید برای همکاران و همچنین مشتریان رقابت کنند. علاوه بر یک گزاره ارزش مشتری قانع کننده ، آنها به یک گزاره ارزش قدرتمند و همچنین امکان اعتصاب تعادل ظریف بین همکاری (برای رشد پای) و رقابت (برای تقسیم پای) نیاز دارند. همچنین تمایل به کنار گذاشتن کنترل کامل استراتژیک و پذیرش استراتژی های اکوسیستم ، حتی بیشتر از استراتژی های رقابتی سنتی ، مورد نیاز است.

سوم ، رقابت اکوسیستم غالباً برنده همه یا برنده است. تأثیرات شبکه ، یادگیری و مقیاس مزیت رقابتی اکوسیستم های پیشرو را تقویت می کند و دستیابی به سایر اکوسیستم ها را دشوارتر می کند. این نشان می دهد که یک مزیت حرکت اول وجود دارد که کمتر در مورد اولین بار در بازار و بیشتر در مورد اولین با یک راه حل کامل است. iPod اپل اولین پخش کننده موسیقی دیجیتال نبود ، اما اولین کسی بود که با ترکیب محصول سخت افزار با نرم افزار مدیریت موسیقی iTunes یک راه حل جامع ارائه داد.

در حالی که برخی از جنبه های رقابت در زمینه اکوسیستم متفاوت است ، برخی دیگر یکسان هستند. اکوسیستم ها هنوز هم باید خود را از رقبای خود متمایز کنند. ارکستراتورها می توانند از معماری و فناوری سیستم عامل های خود ، چارچوب های تجزیه و تحلیل داده ها و الگوریتم ها و مدل مدیریت خود برای تمایز در طول سه بعد استفاده کنند: دامنه اکوسیستم ، گزاره ارزش مشتری و گزاره ارزش آن.

دامنه اکوسیستم به سؤال استراتژیک بی انتها در مورد مکان بازی پاسخ می دهد. کدام بخش ها و جغرافیای بازار را هدف قرار می دهید؟نمایشنامه های طاقچه می توانند در شرایطی موفق شوند که برخی از مشتریان نیازهای واگرا دارند که به طور کامل توسط راه حل های جمعی ارائه نمی شوند یا هنگام تهیه یک ین برای راه حل های پیچیده تر. بنابراین ، ما Uber و Lyft را می بینیم که در بازار انبوه برای تگرگ سواری به رقابت می پردازند ، در حالی که رقبای آنها به ترتیب به ترتیب ، Hopskipdrive و Veyo روی نقل و انتقالات فرودگاه ، کودکان کوچک و حمل و نقل پزشکی غیر اضطراری تمرکز می کنند. مدلهای متمرکز از نظر جغرافیایی می توانند موفق شوند وقتی اثرات شبکه محلی یا تراکم شبکه از اندازه شبکه مهمتر باشد ، زیرا این سیستم عامل هایی است که روی محلات تعریف شده تمرکز می کنند.

گزاره ارزش مشتری بخشی از پاسخ به سوال استراتژیک نحوه بازی است. در اکوسیستم ها ، یکی از مهمترین معاملات در گزاره ارزش مشتری بین تأکید بر مقیاس و وسعت ارائه و تأکید بر کیفیت تجربه مشتری است. پلت فرم مورد استفاده Poshmark با تعیین مرزهای بسیار کمی برای فروشندگان و تعامل رانندگی و تعامل اجتماعی در بین شرکت کنندگان در پلتفرم ، بر گسترش پیشنهادات خود تمرکز دارد. در مقابل ، رقیب آن Thredup با تدوین فعال و موقعیت یابی محصولات روی سیستم عامل ، بر تجربه و کیفیت مشتری تمرکز دارد.

تمرکز جدی بر روی تجربه مشتری به طور معمول نیاز به سرمایه گذاری بالاتری در زمینه هایی مانند عملکرد پلت فرم پیشرفته ، فرآیندهای درمانی و خدمات اضافی دارد. اکوسیستم هایی که این استراتژی را دنبال می کنند می توانند به روشهایی رقابت کنند که بدون اینکه به خطر بیفتد بدون اینکه مدل اصلی کسب و کار خود را به خطر بیاندازند ، برای رقبا دشوار باشد. هنگامی که Google Maps Google را در Android راه اندازی کرد ، TomTom ، ارائه دهنده فناوری پیشرو در آن زمان ، موفق شد با تمرکز دادن گزاره ارزش مشتری خود ، از رقابت سر به سر خودداری کند ، با تأکید بر شفافیت استفاده از داده ها ، که باعث افزایش جذابیت آن برای تولید کنندگان اصلی خودروها شد ،ارائه دهندگان خدمات تگرگ سواری و سیستم عامل های تلفن همراه. گوگل نمی تواند بدون خطر مدل اصلی کسب و کار خود در کسب و کار داده ها را دنبال کند. 4 یادداشت: 4 ران آدنر ، برنده بازی مناسب ، MIT Press ، 2021.

گزاره ارزش مشارکت کننده ، که مشارکت کنندگان مورد نظر اکوسیستم را تعریف می کند و آنچه را که در ازای مشارکت آنها دریافت می کنند ، بخش دوم پاسخ به سؤال چگونگی بازی را ارائه می دهد. الگوی حاکمیت اکوسیستم منبع مهمی از مزیت رقابتی در اینجا است. یک مدل باز برای پیوستن به مشارکت کنندگان آسان می کند و آزادی بیشتری به آنها ارائه می دهد ، در حالی که یک مدل بسته رقابت داخلی را محدود می کند و امکان تراز قوی بین مشارکت کنندگان را فراهم می کند. هر دو رویکرد می توانند موفقیت آمیز باشند ، همانطور که در صنعت بازی های ویدیویی مشاهده می شود که در آن نینتندو کنترل های کیفیت نسبتاً دقیق و محدودیت های کمیت را برای بازی های توسعه یافته خارجی اتخاذ کرده است و Microsoft Xbox به توسعه دهندگان بازی های خارجی آزادی بیشتری را ارائه می دهد.

ما دیده ایم که توسعه یک اکوسیستم به شدت وابسته است و تصمیمات مدیریت اولیه می تواند مسیر و موقعیت آینده خود را به میزان قابل توجهی تغییر دهد. بنابراین ، بسیاری از اکوسیستم های موفق با حاکمیت نسبتاً بسته (برای کنترل کیفیت و رفتار و جلوگیری از خلاء که مشارکت کنندگان می توانند آن را پر کنند) شروع کردند و با گذشت زمان بازتر شدند. با این حال ، متقاضیان جدید به رقابت در اکوسیستم غالباً مجبور می شوند با یک مدل حاکمیت بازتر شروع کنند تا به سرعت در مقیاس به دست آورند و با رقبای تأسیس شده خود روبرو شوند.

البته قرار دادن یک اکوسیستم در سه بعد تمایز رقابتی نشان دهنده گزینه های دوگانگی نیست - ابعاد بیشتر شبیه طیف هایی است که حاوی موقعیت های بالقوه بسیاری است. علاوه بر این ، ترکیب ابعاد و نحوه تقویت یکدیگر فرصت های دیگری را برای تمایز ارائه می دهد. Hopskipdrive سکوی تگرگ سواری خود را بر روی بخش باریک مشتری کودکان کوچک متمرکز می کند. به همین ترتیب ، بر اعتماد ، شفافیت و ایمنی در تجربه مشتری تأکید می کند (به عنوان مثال ، با انتشار گزارش های ایمنی منظم و ارائه ردیابی در زمان واقعی سواری). این موقعیت یابی بیشتر توسط یک مدل حاکمیت بسیار سخت تقویت می شود که رانندگان را برای اثبات صلاحیت های خود و تصویب یک بررسی دقیق پس زمینه نیاز دارد.

6. چگونه می توانیم ارزش را در اکوسیستم خود ضبط کنیم؟

مشاغل بی شماری مبتنی بر پلتفرم-که بسیاری از آنها به سرمایه گذاری ارزان قیمت دامن زده اند-به رشد چشمگیر درآمد ، موقعیت های بازار و ارزیابی ها دست یافته اند اما هنوز از کسب سود دور هستند.

و آنها ممکن است درست باشند که بیش از حد روی سود تمرکز نکنند زیرا در دنیای اکوسیستم ، سوال از ارزش ارزش نباید در ابتدا مطرح شود. بهترین راه برای بهره مندی از اکوسیستم تمرکز بر ایجاد ارزش برای مشتری است. این باعث افزایش اندازه کل پای و در نتیجه اندازه برش شما می شود. اکوسیستم که در آن همه شرکت کنندگان روی مزیت خود تمرکز می کنند ، تعیین سطح همکاری مورد نیاز برای ایجاد مقداری برای توزیع در وهله اول دشوار خواهد بود.

با این وجود ، در بعضی از مواقع ، تابلوها و سرمایه گذاران می خواهند بدانند که صاحب پلتفرم چگونه می تواند سهم عادلانه ای از ارزش ایجاد شده توسط و برای اکوسیستم را ضبط کند. برای این کار ، درک اقتصاد عجیب و غریب مدل تجارت اکوسیستم مهم است. بیشتر مشاغل سنتی بازده کمتری را تجربه می کنند. با افزایش تعداد مشتری ، ارزش هر مشتری کاهش می یابد ، به طور طبیعی اندازه اقتصادی اقتصادی را محدود می کند. در مقابل ، بیشتر اکوسیستم های تجاری از افزایش بازده لذت می برند. با توجه به اینکه مشتریان اضافی به اکوسیستم می پیوندند ، با استفاده از شبکه و اثرات یادگیری ، ارزش هر مشتری افزایش می یابد. این امر بسیاری از اکوسیستم ها را قادر می سازد تا از رشد نمایی و برنده-همه یا برنده ترین پویایی ها بهره مند شوند.

با این حال ، یک طرف تاریک برای داستان وجود دارد. مشخصات رشد نمایی همچنین دلالت بر این دارد که ممکن است مدت زمان زیادی طول بکشد تا اکوسیستم به نقطه اوج برسد و واقعاً خاموش شود. بر این اساس ، صاحبان پلتفرم تمایل دارند صبر کنند و امیدوارند که سرانجام به نقطه اوج برسند ، بنابراین اگر شکست بخورد ، دیر شکست می خورند ، پس از صرف مقادیر قابل توجهی پول. این امر باعث می شود اکوسیستم ها به یک سرمایه گذاری با بازده بالقوه بالا ، بلکه با ریسک های بالا تبدیل شوند. بسیاری از سرمایه داران سرمایه گذاری توسط این پروفایل جذب می شوند ، اما برای اکثر شرکت های فعلی بسیار سخت تر است.

برای ارکستراتورها ، این مشخصات اقتصادی حتی بیشتر از آنچه برای مشارکت کنندگان وجود دارد ، برجسته تر است. ارکستور دارنده ادعای باقیمانده اکوسیستم است. در حالی که تأثیر زیادی در توزیع ارزش ایجاد شده دارد ، همچنین باید اطمینان حاصل کند که همه بازیکنان به اندازه کافی درآمد دارند تا بتوانند آنها را در هیئت مدیره نگه دارند. در عوض ، ارکستر می تواند سود باقیمانده را حفظ کند ، که در نهایت ممکن است بسیار زیاد باشد اما برای مدت طولانی منفی است. در مقایسه ، نقش مشارکت کننده پتانسیل صعودی کمتری را در معرض خطر کمتری ارائه می دهد.

ارکسترها باید دو سطح ضبط ارزش را در نظر بگیرند. آنها باید از مزایایی که اکوسیستم برای شرکت کنندگان خود (کسب درآمد اکوسیستم) ایجاد می کند ، کسب کنند و باید ارزش را بین شرکت کنندگان آن (توزیع ارزش) توزیع کنند.

از نظر کسب درآمد اکوسیستم ، ارکستر باید سه هدف رقیب را متعادل کند: به حداکثر رساندن اندازه پای. همکاری کنندگان اساسی را برای کسب سود کافی برای اطمینان از مشارکت مداوم خود فراهم می کند. و گرفتن سهم منصفانه خود از ارزش. برای دستیابی به این هدف ، ارکستر باید تصمیم بگیرد که چه کسی را شارژ کند و از طیف گسترده ای از گزینه ها برای چه چیزی شارژ شود. به عنوان مثال ، این می تواند تمام شرکت کنندگان را شارژ کند یا تنها یک طرف بازار را در حالی که یارانه آن را دریافت می کند ، شارژ کند ، یا می تواند هزینه های کاهش یافته را برای مشتریان حساس به قیمت ارائه دهد. به همین ترتیب ، ارکستر می تواند هزینه دسترسی ، هزینه صدور مجوز ، هزینه معاملات یا سهم درآمد را مطالبه کند ، یا می تواند از طریق فروش محصولات یا خدمات تکمیلی یا از طریق درآمد تبلیغاتی ، از اکوسیستم درآمد کسب کند.

به طور کلی ، کسب درآمد اکوسیستم نباید رشد اکوسیستم را خفه کند. این باید مشارکت را تشویق و انگیزه دهد. این امر می تواند به عنوان مثال با شارژ معاملات در مقابل دسترسی ، یارانه سمت بازار که کمتر مایل به شرکت در آن است ، و یا ارائه تخفیف برای افزایش استفاده و پاداش برای استخدام شرکت کنندگان جدید حاصل شود. علاوه بر این ، تلاش های کسب درآمد باید برای غلبه بر تنگناها در اکوسیستم و تشویق نوآوری ، به عنوان مثال ، یارانه بازیکنان تنگنا و/یا کاهش قیمت محصولات جدید انجام شود.

توزیع ارزش ، که توسط مدل حاکمیت اکوسیستم تنظیم می شود ، می تواند شامل دسترسی به مشتریان ، داده ها و مالکیت معنوی و همچنین پول باشد. ارکستر می تواند با استفاده از نقش خود به عنوان دروازه بان و اشغال نقاط کنترل مهم ، مانند دسترسی به مشتریان ، محصولات یا خدمات ضروری و تنگناهای موجود در سیستم ، سهم خود را از ارزش خود تضمین کند.

ارکستراتورها می توانند از استراتژی های مختلفی برای افزایش سهم ارزش خود استفاده کنند. برخی از آنها با ادغام نسخه های خود از برنامه های موفق ساخته شده توسط مکمل ها ، استراتژی به نام "Coring" ، پیشنهاد خود را بهبود می بخشند و گسترش می دهند. 5 یادداشت: 5 A. Gawer و M. A. Cusumano ، "چگونه شرکت ها به رهبران پلتفرم تبدیل می شوند ،" MIT Sloan Management Review ، 2008. اپل ، به عنوان مثال ، نمایشگاه و ویژگی آینه کاری را برای MacOS 13 راه اندازی کرد ، برنامه ای شبیه به برنامه های محبوب مانندصفحه نمایش لونا و دوت. سایر ارکسترهای از دانش خود در مورد آنچه در بازارهای خود به خوبی می فروشد ، برای ارائه چنین محصولاتی ، در رقابت مستقیم با مشارکت کنندگان ، سوء استفاده می کنند. با این وجود دیگران سعی می کنند سهم خود را از طریق کالاهای مشترک با پیشنهادات مشارکت کنندگان ایجاد کنند (ایجاد قوانینی که باعث تحریک رقابت شدیدتر در بین آنها ، محدود کردن فرصت ها برای تمایز ، کنترل قیمت گذاری یا تقویت ورود رقبای جدید می شود).

ارکسترها باید مراقب باشند که در تلاش برای تخصیص ارزش یا سوء استفاده از قدرت خود فراتر از درک خود نروند. آنها باید خطرات از دست دادن حمایت از مشارکت کنندگان خود را که با افزایش چندمحسی بیان شده است ، مدیریت کنند (وقتی مشارکت کنندگان در اکوسیستم های چند رقیب شرکت می کنند) ، تفکیک (هنگامی که شرکت کنندگان از این پلتفرم دور می شوند و مستقیماً به آن متصل می شوند) یا جعل (هنگامی که مشارکت کنندگان از منابع اکوسیستم سوءاستفاده می کنند. برای تبدیل شدن به رقبای مستقیم). در این راستا ، ارکسترها باید به طور مداوم بر سلامت اکوسیستم های خود نظارت کنند و به دنبال پرچم های قرمز مانند کاهش سطح درگیری ، شکایات در مورد رفتار غارتگرانه ، پوشش منفی در رسانه های اجتماعی یا افزایش تعداد اقدامات حقوقی ارائه شده علیه این سکو باشند.

7. چگونه می توانیم به عنوان یک مشارکت کننده اکوسیستم از آن بهره مند شویم؟

هر شرکتی آماده ، مایل و قادر به ارکستر اکوسیستم نیست. در واقع ، با توجه به تقاضای بسیار بیشتر برای مشارکت کنندگان ، به احتمال زیاد شرکت شما این نقش را پر می کند.

خوشبختانه ، مشارکت کننده بودن می تواند به همان اندازه فرصت های ارکستر را ارائه دهد. بسیاری از بنگاه های فعلی با موفقیت از این مسیر پیروی کرده و در موفقیت اکوسیستم های بزرگ به اشتراک گذاشته اند. AXA یک محصول بیمه ای از نوع اول را بر روی پلت فرم Blablacar راه اندازی کرد ، و فیلیپس با همکاری نخستین با اپل و سپس پیوستن به سایر اکوسیستم های خانگی هوشمند ، استراتژی خود را برای تبدیل شدن به متخصص روشنایی پیشرو در بازار هوشمند در بازار هوشمند اجرا کرد. به عنوان یک مکمل

پنج عامل اصلی موفقیت وجود دارد که مشارکت کنندگان برای دستیابی به حق نیاز دارند.

به اکوسیستم مناسب بپیوندید. مشارکت کنندگان باید اکوسیستم هایی را که با اولویت های استراتژیک آنها مطابقت دارند ، شناسایی کنند. آنها باید موقعیت رقابتی اکوسیستم های بالقوه را ارزیابی کنند تا یکی از بالاترین احتمال موفقیت را پیدا کنند. سپس ، آنها باید الگوی حاکمیت خود را بررسی کنند ، و توجه ویژه ای به شفافیت و حقوق تصمیم گیری ، قوانینی که دسترسی به مشتریان و آزادی کار را محدود می کند ، تعهدات و سرمایه گذاری های لازم را محدود می کند که ممکن است انعطاف پذیری آینده را محدود کند و طراحی داده و برنامه اشتراک گذاری ارزش است. واد

سطح مناسب درگیری را تعریف کنید. با پرسیدن دو سؤال می توان سطح مناسب درگیری را تعیین کرد:

• آیا باید در چندین اکوسیستم فقط به یک اکوسیستم یا چندمحمه متعهد شویم؟
• آیا باید وسعت کامل پیشنهادات خود را به اکوسیستم بیاوریم یا آن را به محصولات و خدمات خاص محدود کنیم؟

سطح بالایی از تعهد به یک اکوسیستم به یک کمک کننده اجازه می دهد تا از نظر استراتژیک تلاش های خود را متمرکز کند ، پیچیدگی مدل عملیاتی خود را محدود کند و اقتصاد مقیاس را تحقق بخشد. از طرف دیگر ، می تواند در معرض و وابستگی به اکوسیستم به حداکثر برسد و انعطاف پذیری استراتژیک و قدرت چانه زنی را کاهش دهد.

از سایر مشارکت کنندگان ایستادگی کنید. رقابت در یک اکوسیستم با رقابت در یک بازار آزاد متفاوت است زیرا قوانین رقابت اکوسیستم تا حد زیادی توسط ارکستر تعریف می شود و می تواند با گذشت زمان تغییر کند. یک مشارکت کننده می تواند از رقبای داخلی خود متمایز شود و موقعیت چانه زنی خود را با اشغال نقاط کنترل در یک اکوسیستم ، مانند اجزای ضروری ، نقاط دسترسی به مشتری و تنگناها بهبود بخشد. همچنین می تواند با افزایش مقداری که به یک اکوسیستم می افزاید ، متمایز شود - یک رهبر دسته بندی ، تسلط بر یک طاقچه ، ایجاد یک دسته جدید ، همکاری نزدیک در زیر مجموعه ای از مشارکت کنندگان یا یافتن راه های خلاقانه برای بهره برداری از مکانیک های اکوسیستم.

از کالای ارکستر خودداری کنید. مشارکت کنندگان می توانند با استفاده از اقدامات پیشگیرانه و دفاعی از کالایی سازی جلوگیری کنند. برای کاهش شانس چنین تهدیدی ، مشارکت کنندگان باید نوآورانه بمانند و ارزشی را ارائه دهند که ارکسترها نمی توانند. آنها همچنین باید در هر زمان ممکن ، دسترسی مستقیم به مشتریان و داده های دانه ای خود را تضمین کنند. و اگر ارکستر شروع به عمل به روشهایی کند که کالاهای پیشنهادی مشارکت کنندگان را انجام دهد ، مشارکت کنندگان باید از طریق لابی ، بسیج حمایت عمومی و در صورت لزوم اقدامات قانونی مقاومت کنند.

بدانید چه موقع وقت ترک است. مشارکت کنندگان باید به طور مرتب تصمیم خود را برای شرکت در یک اکوسیستم بررسی کنند و برای معکوس کردن آن باز باشند. شاخص هایی که ممکن است زمان آن فرا رسیده باشد که به طور جدی ترک اکوسیستم را در نظر بگیریم شامل افزایش خطر آسیب برند ، تبعیض رقابتی ، فرسایش اعتماد ، کاهش اکوسیستم و ظهور گزینه های بهتر است. ترک یک اکوسیستم نباید یک تصمیم ناعادلانه باشد - پیوستن به یک اکوسیستم باید تعهد به حمایت و مبارزه برای آن باشد. اما در پایان ، یکی از مزایای مشارکت کننده این است که نیازی به پایین آمدن با کشتی نیست.

8- چگونه استراتژی اکوسیستم ما با گذشت زمان می تواند تکامل یابد؟

توسعه تکاملی اکوسیستم ها را نمی توان پیش بینی کرد. این یک فرایند نوظهور است که تحت تأثیر عوامل بسیاری از جمله رقابت ، مقررات ، نیازهای در حال تحول مشتریان و منابع شما ، دارایی های مورد استفاده و اشتها برای ریسک قرار می گیرد.

بسیاری از اکوسیستم های موفق که مورد مطالعه قرار گرفتیم چندین بار و به روش های غیر منتظره محوری دارند. در واقع ، سازگاری یکی از مهمترین نقاط قوت اکوسیستم است.

ارکسترهای مورد نیاز باید هنگام برنامه ریزی اکوسیستم ، امکانات تکاملی را در نظر بگیرند زیرا این امکانات می توانند طراحی اولیه را آگاه سازند و تصمیم گیری استراتژیک آینده را راهنمایی کنند. علاوه بر این ، ارکسترهای اکوسیستم های موجود باید فرصت های آینده خود را در جستجوی ساخت و گسترش در نظر بگیرند. ما هشت بردار تکامل اکوسیستم را در دو دسته مشخص کرده ایم. بردارها را می توان به صورت جداگانه یا در ترکیب های مختلف دنبال کرد.(به نمایشگاه 3. مراجعه کنید)