در دنیای امروز، تغییر تنها ثابتی است که ما را احاطه کرده است. در تجارت هم فرقی نمی کند. برای کارمندان، مدیریت این امر می تواند دشوار و ناراحت کننده باشد. هنگام تلاش برای یک دگرگونی موفق، باید ادراکات متفاوت کسانی را که شروع کننده تغییر، اجرا می کنند و تحت تاثیر آن قرار می گیرند، در نظر بگیریم.
در این مقاله، تکنیک هایی برای مدیریت موثرتر مقاومت در برابر تغییر را یاد خواهید گرفت. ما انواع تغییر را بررسی می‌کنیم، در مورد اینکه چه چیزی باعث می‌شود افراد به تلاش‌های تحول‌آفرین واکنش نشان دهند، و رویکردهای استراتژیک و تاکتیکی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر در محیط کار را توضیح می‌دهیم.
ایجاد تیم های مشارکتی با اهداف جمعی
چندی پیش در مورد چالش ها و ویژگی های تیم های با عملکرد بالا بحث کردم. در سازمان‌های مدرن با ساختارهای سلسله مراتبی مسطح‌تر، این تیم‌های پرتأثیر کوچکتر، چابک‌تر هستند و ساختارشان طوری است که بدون توجه به «دستور نوک زدن» از تخصص‌های فردی بهره می‌برند. اگرچه این تیم‌ها برای ارائه حداکثر انعطاف‌پذیری در یک محیط دائماً در حال تغییر طراحی شده‌اند، این احتمال وجود دارد که یک سازمان همچنان مقاومت در برابر تغییر را تجربه کند.
غلبه بر مقاومت در برابر تغییر در محیط کار نباید یک نبرد دائمی در یک محیط بازار باشد که کسب و کارها در جریان دائمی هستند. با یک استراتژی آینده نگر و فعال، مقاومت ابتدا کاهش می یابد و سپس حذف می شود.
انواع تغییر: تغییر عملیاتی در مقابل تغییر اجتماعی
تحول سازمانی دو جنبه دارد. اولی عملیاتی (یا فنی) و دومی اجتماعی است. درک تفاوت بین این دو برای مدیریت مقاومت در برابر تغییر در یک سازمان بسیار مهم است.
در چارچوب سازمانی، تغییر عملیاتی را می توان به عنوان آنچه انجام می دهیم و چگونه انجام می دهیم توضیح داد. به عنوان مثال، در یک تولید کننده خودرو، یک کارگر تولیدی ممکن است از یک آچار دستی برای قرار دادن چرخ ها بر روی یک محور استفاده کند. اگر سپس به آن کارگر ابزار پیشرفته تکنولوژیکی برای انجام کار داده شود، آن تغییر عملیاتی است. کارگر به جای استفاده از قدرت خود برای سفت کردن مهره پیچ، از مهارت های مختلف استفاده می کند. او باید این مهارت ها را یاد بگیرد، اما عملیات یکسان است - ثابت کردن چرخ به محور.
در چنین تحولی، شما همچنین ممکن است شاهد تغییرات اجتماعی باشید - نحوه تعامل کارگر با دیگران و روابط آنها. این نوع تغییر است که شدیدترین مقاومت را در برابر تغییر برمی انگیزد.
بیایید در نظر بگیریم که از کارگر خودکار خواسته می شود کارها را متفاوت انجام دهد. این شامل یادگیری مهارت جدید است. با این حال ، خط گزارش و مسئولیت بدون تغییر باقی مانده است. کارگر مسئول روال خود است. وی مسئولیت گزارش گزارش ها را بر عهده دارد. او همچنان با مدیر بخش ارتباط برقرار می کند. تنها کاری که واقعاً در حال تغییر است این است که کارگر باید مهارت فنی جدیدی را برای انجام کارهایی که همیشه انجام داده است بیاموزد. این ممکن است باعث تغییر مقاومت در بین کسانی شود که از توانایی خود در توسعه مهارت های جدید مطمئن نیستند ، اما هیچ تحول اجتماعی حاصل وجود ندارد.
حال ، بیایید در نظر بگیریم که کارگر نه تنها موظف است کارها را متفاوت انجام دهد بلکه باید به کارهای روزمره تحمیل شده عمل کند و خط جدیدی از گزارش را دارد - به عنوان سرپرست به جای مدیر ارشد مانند گذشته. این یک تغییر اجتماعی است که چشم انداز کارگر را کاملاً تغییر می دهد.
دلایل مقاومت در برابر تغییر
در کار خود در مورد مقاومت در برابر نظریه تغییر ، جان پی کوتتر و لئونارد A. شلسینگر نتیجه گرفتند که چهار موقعیت مشترک وجود دارد که مقاومت مردم در تغییر جوانه ها و رشد می کند:
- شخصی
- سوء تفاهم و عدم اعتماد
- ارزیابی های مختلف
- تحمل کم برای تغییر
با استفاده از مثال تغییر ، می توانیم ببینیم که چگونه انواع مختلف مقاومت در برابر تغییر ایجاد می شود.
1. شخصی
وقتی کسی معتقد است که ممکن است در نتیجه تغییر چیز ارزشمندی را از دست بدهد ، احتمالاً در برابر تغییر مقاومت می کنند. مردم روی منافع شخصی خود تمرکز می کنند (هر ذینفع دستور کار خود را دارد) و نه بهترین منافع سازمان. سرانجام این امر به مقاومت گروهی برای تغییر تبدیل می شود.
در مثال ما ، کارگر رابطه مستقیم خود را با "رئیس" از دست می دهد. او احساس می کند که صدای او دیگر شنیده نمی شود ، به دلیل خط گزارش جدید که در آن ایجاد شده است. کارگر دلایلی را ارائه می دهد که روش جدید انجام کارها کار نمی کند ، و خطاهای کوچک و هرگونه خرابی در این تغییر مقصر خواهد بود.
2. سوء تفاهم و عدم اعتماد
عدم درک در مورد پیامدهای تغییر نیز عامل مقاومت در برابر تغییر است. عدم اعتماد موجود بین مدیر شروع تغییر و کارگران انتظار می رود که آن را پیاده سازی کنند ، این سوء تفاهم را تشدید می کند.
به عنوان مثال ، اگر کارگر خودرو معتقد باشد که فناوری جدیدی که از وی خواسته می شود از زمان لازم برای انجام کار استفاده کند ، ممکن است او معتقد باشد که شغل وی تهدید شده است - یا اینکه او اضافه کاری را از دست می دهد و کاهش درآمد را تجربه می کند- مهم نیست که مدیر چه می گوید. اعتماد هنگام ایجاد تغییر سازمانی بسیار مهم است.
3. ارزیابی های مختلف
این وضعیت زمانی بوجود می آید که افراد تأثیرات تحول را متفاوت از مدیران خود یا دیگران که شروع به تغییر می کنند ارزیابی کنند.
به عنوان مثال ، ممکن است مدیر شروع به تغییر به اطلاعاتی که کارگران ندارند دسترسی داشته باشد. سازماندهی مجدد خطوط گزارش به دلیل نیاز به همکاری نزدیکتر با بخش مهندسی ممکن است مورد نیاز باشد. با این حال ، کارگران در کف مغازه این تغییر را به عنوان یک لایه دیگر (غیر ضروری) مدیریت مشاهده می کنند و مشکوک هستند که نقش واقعی سرپرست این است که در هنگام آماده سازی برای افزونگی ، اداره را انجام دهد.
4. تحمل کم برای تغییر
برخی از افراد از تغییر می ترسند زیرا نگران این هستند که نمی توانند مهارت ها و توانایی های مورد نیاز را توسعه دهند. این امر به ویژه در مورد پروژه هایی که نیاز به تغییر سریع دارند صادق است - هرچه تغییر بزرگتر و سریعتر باشد ، برای افراد با هم سخت تر است.
در کتاب "برنامه ریزی تغییر" ، نویسندگان وارن جی بنیس ، کنت دی بنی و رابرت چین همچنین در مورد چگونگی تأثیر شخصیت بر توانایی فردی در مقابله با تغییر - موضوعی که از طریق تئوری های پیتر دراکر در مدیریت نیز اجرا می شود ، بحث می کنند.
6 استراتژی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر
هنگام در نظر گرفتن استراتژی ها و تکنیک های کاهش مقاومت در برابر تغییر ، شش منطقه گسترده وجود دارد که در آن سازمان ها باید فعالیت کنند.
1. ارتباطات و آموزش
موضوعات متداول که باعث تغییر مقاومت می شوند شامل ترس از ناشناخته ها و سوء تفاهم در مورد دلیل نیاز به تغییر است.
مردم فقط در صورتی که معتقدند خطر انجام هیچ کاری بیشتر از خطر تغییر جهت نیست ، می پذیرند. به همین ترتیب ، اگر مردم درک نکنند که چرا تغییر لازم است ، آنها سؤال می کنند که چرا شما چیزی را تغییر می دهید که معتقدند خوب کار می کند.
ارتباطات و آموزش در مورد تغییر باید قبل از شروع آن آغاز شود. این به شما کمک می کند تا این تغییر را منطقی کنند و اطمینان حاصل کنند که افراد و تیم ها اطلاعات کافی را برای انجام قضاوت های مثبت دریافت می کنند.
2. مشارکت
عدم باور به اینکه سازمان می تواند تغییر مؤثری ایجاد کند، منجر به مقاومت در برابر تغییر می شود. به همین ترتیب، هنگامی که با مردم مشورت نمی شود و تغییر به آنها تحمیل می شود، احتمالاً مقاومت بیشتری وجود خواهد داشت. این امر به ویژه زمانی اتفاق می‌افتد که مردم باور داشته باشند شغلشان در معرض خطر است.
بسیار مهم است که ذینفعان و کسانی که تغییرات را اجرا می کنند در طراحی آن دخیل باشند. تلاش مشترک افراد را در تغییر و شناسایی مسائل و راه حل های بالقوه درگیر می کند. مردم کمتر در مقابل تغییری که به ایجاد آن کمک کرده اند مقاومت می کنند.
بسیاری از مطالعات نشان داده اند که مشارکت در دوره های تغییر سازمانی اثرات مثبت گسترده ای دارد. به عنوان مثال، یک مطالعه در سال 2011 (واکنش های دریافت کنندگان تغییر به تغییرات سازمانی: بررسی 60 ساله مطالعات کمی) نشان داد که مشارکت مقاومت در برابر تغییر را کاهش می دهد و منجر به اثرات مثبتی مانند آمادگی و پذیرش تغییر، احساس شایستگی، احساس می شود. کنترل و اعتماد بهترمشارکت استرسی را که تمایل افراد شما به تغییر را از بین می‌برد، کاهش می‌دهد.
یکی دیگر از راهبردهای مشارکتی، به کارگیری جامعه پذیری، قرار دادن افراد بر تمرین و اطمینان از اینکه ارزش های مشترک مقاومت در برابر تغییر را از بین می برند، است.
3. پشتیبانی
دگرگونی سازمانی معمولاً با تغییر روال‌ها همراه است و افراد را از مناطق آسایش (از مدت‌ها قبل) خارج می‌کند. این همچنین ممکن است منجر به فرسودگی شود، به خصوص اگر سازمان در معرض تغییرات مکرر یا تحولات تجاری باشد.
حتی اگر به نظر می‌رسد که مردم تغییر را می‌پذیرند، ممکن است به سادگی از آن تسلیم شوند. باید از آنها حمایت شود تا بتوان مهارت های جدید را توسعه داد و اطمینان حاصل کرد که فرسودگی تغییر به واقعیت تبدیل نمی شود.
حمایت از مدیران نیاز دارد تا هوش هیجانی خود را توسعه دهند و با افراد خود ارتباط برقرار کنند. ارائه حمایت کافی نیز زمان‌بر است و مدیران و رهبران آموزش دیده را ملزم می‌کند تا از تاکتیک‌های مربیگری برای مدیریت تغییرات در سازمان مؤثرتر باشند.
4. توافق
مقاومت در برابر تغییر نیز زمانی تشدید می شود که مردم احساس کنند تحت تأثیر منفی پیامدهای آن قرار خواهند گرفت. این ممکن است به دلیل این تصور باشد که درآمد یا پتانسیل شغلی آنها آسیب می بیند یا اینکه پاداش تغییر ارزش تلاش مورد نیاز را ندارد.
برای مبارزه با این نوع مقاومت در برابر تغییر، یک سازمان ممکن است مشوق هایی را در نظر بگیرد. چنین مشوق هایی ممکن است شامل دستمزد اضافی، مزایای بهبود یافته یا ارائه برنامه های شغلی ساختاریافته باشد. این استراتژی برای رسیدن به توافق نیازمند مذاکره است. اشکال این است که چنین توافق‌هایی می‌توانند گران باشند و تعامل با تغییر را تضمین نمی‌کنند.
5. مشارکت
مردم به روشی که کارها همیشه انجام می شده است متصل می شوند. اغلب ارتباطات عاطفی قوی با فرآیندها و رویه هایی وجود دارد که ممکن است کارکنان حداقل تا حدی مسئول ایجاد آنها بوده باشند. پیوند با قدیمی ها ممکن است به تلاشی هرکول نیاز داشته باشد.
یکی از راهبردها این است که کسانی را که ممکن است در برابر تغییر مقاومت بیشتری داشته باشند، به نقش‌های اصلی در اجرای طرح‌های تغییر انتخاب کنند. این می تواند حمایت مقاومت های احتمالی را نسبتاً ارزان به دست آورد، اگرچه با یک اخطار همراه است - قرار دادن افرادی که به نظر می رسد در برابر تغییر در چنین موقعیت هایی مقاوم هستند، می تواند موقعیتی را برای آنها ایجاد کند که از طریق آن مقاومت بیشتری را در بین مخاطبان گسترده تر تحت تأثیر قرار دهند.
6. اجبار
گاهی لازم است افراد را مجبور به پذیرش تغییر کنیم. این اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که افراد احساس می‌کنند نمی‌توانند مهارت‌های جدید مورد نیاز را بیاموزند یا اگر احساس می‌کنند که تغییر یک مد موقتی است که معکوس خواهد شد.
تکنیک‌های اجرای تغییر شامل استفاده از تهدید اقدامات انضباطی و در عین حال اصرار بر این است که افراد مطابق با رفتارها و اقدامات مورد نیاز باشند. اگر سرعت تغییر حیاتی است، اجبار ممکن است تنها گزینه قابل اجرا باشد.
یک اشکال عمده این استراتژی این است که مقاومت در برابر تغییر را از بین نمی برد، که ممکن است به حباب شدن در زیر سطح ادامه دهد و در آینده منجر به ایجاد جوی مخرب شود (به ویژه اگر تحول پیشنهادی حداقل نتایجی را که توسط این تغییر ایجاد می شود ایجاد نکند. آغازگر تغییر).
7 تاکتیک برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر
با شناسایی علل (یا علل بالقوه) مقاومت در برابر تغییر در محل کار و رویکردهای استراتژیکی که سازمان شما باید برای غلبه بر این مقاومت در پیش گیرد، گام بعدی این است که تاکتیک ها و تکنیک های خاصی را برای کاهش مقاومت در برابر تغییر در نظر بگیرید. مدیران می توانند برای از بین بردن این مقاومت در نهایت استفاده کنند.
رهبری در مدیریت تغییر یک الزام سازمانی است و رهبرانی که الهام بخش یک تغییر فرهنگی در کارکنان خود هستند، بیشترین موفقیت را در مدیریت مقاومت در برابر تغییر در یک سازمان دارند.
در یک نظرسنجی PwC در سال 2013، تقریباً دو سوم کارکنان مورد بررسی احساس کردند که یک رهبر ارشد مسئول مدیریت تغییر است و تقریباً نیمی از آنها معتقد بودند که رهبران ارشد باید مسئول تغییرات فرهنگی باشند.
خبر خوب اینجاست که همین تعداد از مردم احساس کردند که تغییر فرهنگی نیز مسئولیت آنهاست.
خبر بد این است که تنها 14 درصد متوجه شدند که مسئولیت تغییر مدیریت بر دوش آنها افتاده است. واقعیت سخت این است که تغییر مؤثر با وجود فرهنگ شرکتی که منجر به دگرگونی مستمر می شود تعیین می شود. در اینجا است که رهبری الهام بخش در ساختارهای سلسله مراتبی مسطح، شاید در قوی ترین حالت خود باشد.
در اینجا هفت تکنیک برای کاهش مقاومت در برابر تغییر در محل کار و کمک به مشارکت در فرآیند تغییر آورده شده است.
1. ساختار تیم را طوری تشکیل دهید که پتانسیل آن را به حداکثر برساند
پس از ابلاغ ابتکار تغییر، نقاط قوت و ضعف هر یک از اعضای تیم را در نظر بگیرید.
در جلسات انفرادی، مشخص کنید که چگونه عضو تیم برای کمک به ابتکار تغییر به بهترین وجه مناسب است و راه‌هایی را در نظر بگیرید که ممکن است به فرد کمک کند ضعف‌های شخصی خود را بهبود بخشد و همزمان از نقاط قوت خود استفاده کند.
به اعضای تیم نقش‌ها و مسئولیت‌های مناسبی بدهید که از مهارت‌ها به بهترین نحو استفاده می‌کنند و در عین حال پتانسیل توسعه فردی و تیمی را نیز فراهم می‌کنند. چنین همکاری شخصی در تلاش تیمی به مشارکت هر یک از اعضای تیم در تلاش برای تغییر کمک می کند.
2. اهداف چالش برانگیز، قابل دستیابی و جذاب را تعیین کنید
در راهنمایی در مورد اهداف و اهداف شفاف باشید. پروژه های تغییر را به نقاط عطف کوچکتر تقسیم کنید و دستاوردها را جشن بگیرید. اهداف باید مترقی و منطبق با ارزش ها و باورها باشد.
ایجاد نقاط عطف و سنجش دستیابی به هدف را به تلاش کلی محدود نکنید. در حالی که اینها نقاط عطف مهم تیمی هستند که به انگیزه تیم کمک می کنند تا با حداکثر تلاش ادامه دهند، همچنین مهم است که پیشرفت فردی را در نظر بگیرید. به دنبال راه هایی برای لنگر انداختن توسعه شخصی به ایجاد و تداوم اهداف تیم در طول سفر تغییر باشید.
3. تعارضات را به سرعت و به طور موثر حل کنید
از هفت روش مراقبتی برای تنظیم و کنترل خرابی های ارتباطی استفاده کنید. صراحت و صداقت را تشویق کنید و محیطی از اعتماد و احترام متقابل ایجاد کنید.
ضروری است که یک روح خوب تیمی را ایجاد کنید ، بنابراین باید راه هایی را در نظر بگیرید که می توانید این کار را انجام دهید. در دوره های تغییر ، تنش ها ممکن است زیاد باشد و اضطراب شخصی افزایش یابد. جلسات تیمی و جلسات پیوند تیمی به مردم شما کمک می کند تا همکاران خود را راحت تر درک و قدردانی کنند ، به خصوص اگر از شفافیت ارتباطات و یک رویکرد منظم برای حل مسئله اطمینان حاصل کنید که تبادل صریح را برای دستیابی به یک مشارکت جمعی و مشارکتی تشویق می کند.
4. نشان دادن اشتیاق
با شور و شوق ارتباط برقرار کنید و نمونه ای از اعتقاد به چشم انداز آینده باشید. هنگامی که افراد دیگر رفتارهای رهبران را می بینند که از تغییر مورد نیاز تغییر می کنند ، سریعتر با رفتارهای جدید مطابقت دارند و خودشان طرفدار تغییر می شوند.
"در جایی که رهبران می روند ، دیگران دنبال می کنند" یک نسخه مناسب برای مدیران است که می توانند از آن زندگی کنند. فقط با این تغییر می توانید انتظار داشته باشید که دیگران ارزش ها و رفتارهای جدید مورد انتظار را انجام دهند.
5. قانع کننده باشید
با داشتن یک رهبر پر انرژی ، کارمندان را درگیر تغییر کنید. بر فرصت ها تمرکز کنید و به جای ادعای اقتدار ، ترغیب شوید. تجربیات را در هنگام ترغیب تغییر از طریق داستانهایی که بر تغییر مثبت متمرکز هستند ، به اشتراک بگذارید.
مغز داستان پردازی خود را آموزش دهید تا راه هایی برای توضیح فرهنگ ، برند و چشم انداز آینده را با تشبیهایی که به کارمندان کمک می کند تا با انگیزه ها و اهداف سازمانی ارتباط برقرار کنند ، کشف کنید.
6. توانمندسازی و خلاقیت
فرصت های بازخورد را ارائه دهید و انعطاف پذیر باشید زیرا مسیر را به سمت اهداف تغییر خود تغییر می دهید. مردم را به خلاق بودن ، کشف راه حل هایی برای آشکار شدن مشکلات و تبدیل شدن به بخشی از روند تغییر تشویق کنید.
ترس از خطرات را با قاب بندی شکست به عنوان تجربه ای که از آن یاد می گیرید و یک گام ضروری در مسیر موفقیت را برطرف کنید. به مردم کمک کنید تا در قبال اقدامات خود پاسخگو باشند ، در حالی که همکاری در سیلوها را نیز تشویق می کنند. این امر به گرده افشانی ایده های نوآورانه در محیطی کمک می کند که در آن افراد دانش بیشتری را توسعه داده و ظرفیت حرفه ای خود را برای تفکر خلاقانه تر گسترش می دهند.
7. مثبت و پشتیبان باشید
مردم تغییر ناخوشایند می یابند ، حتی اگر تغییر در زندگی شخصی و همچنین محیط های حرفه ای ثابت باشد. آنها به حمایت یک رهبر مثبت که الهام بخش تفکر آزاد ، ارتباط صادقانه و خلاقیت است ، نیاز دارند ، زیرا توسعه شخصی و تیمی تشویق می شود.
کارمندان انتظار دارند که رهبران مدیریت تغییر را انجام دهند. رهبران الهام بخش فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن تغییر به همه چیز تبدیل می شود.
خلاصه
تحقیقات نشان داده است که مقاومت در برابر تغییر یک واکنش روانی و فیزیولوژیکی است ("علوم اعصاب رهبری" نوشته دیوید راک و جفری شوارتز). به طور خلاصه، باید انتظار مقاومت برای تغییر را داشته باشید. مدیریت مقاومت در برابر تغییر مستلزم این است که ابتدا درک کنید که چرا مردم در برابر تغییر مقاومت می کنند، سپس علل مقاومت آنها را شناسایی کنید، قبل از اینکه رویکرد استراتژیک خود را در نظر بگیرید و تاکتیک ها و تکنیک های کاهش مقاومت در برابر تغییر را تدوین کنید.
تجهیز رهبران خود به درک عمیق تر از تأثیرات احساسی تغییر، اولین قدم ضروری است. با خودآگاهی و آگاهی اجتماعی بهتر، رهبران و مدیران بیشتر قادر به الهام بخشیدن و تأثیرگذاری از طریق تغییر هستند - و یک تیم برنده تغییر پروژه ایجاد می کنند.
امروز با Forward Focus تماس بگیرید تا در مورد سری توسعه مدیریت ما، از جمله برنامه رهبری انرژی ما که به تبدیل مدیران با عملکرد بالا به رهبران الهام بخش کمک می کند، صحبت کنید.
به جامعه یادگیرندگان و رهبران ما بپیوندید
برای دریافت به‌روزرسانی‌های راه‌اندازی خدمات، مقالات و منابع یادگیری و توسعه رایگان مشترک شوید
